Fotograf: Vilhelm Stokstad / TT

Volvo Cars vd: ”Att jobba på en skyddad marknad – ett monopol med bara män – gynnar självklart mig som man”

I ett utdrag ur boken "Manlighetskoden" berättar Volvo Cars vd Håkan Samuelsson om ledarskap, utveckling och jämställdhet i bolag.

Karriär: VD för Volvo Cars, tidigare styrelseordförande och VD för MAN, vice VD för Scania och flera styrelseuppdrag.
Familj: Fru, vuxna barn och barnbarn.
Ålder: 68 år.

Vad är ledarskap för dig?

Ledarskap handlar om inkludering och om att skapa en gemensam vilja. Det låter kanske enkelt. Och det enkla är ofta bra, men inte alltid lätt. Ledarskap handlar om att få människor att vilja göra saker, medan chefskap är att tala om för folk vad de ska göra. Det människor inte vill göra blir aldrig gjort.

Boken Manlighetskoden bygger på samtal med 15 män och en kvinna, som tidigare levt som man, vilka alla på olika sätt brutit med traditionella förväntningar på vad det innebär att vara man i en ledande position. Ur deras berättelser framträder möjliga vägar för att skapa ett inkluderande arbetsklimat och ett inspirerande, medvetet och hållbart mans- och ledarskapsideal. Medverkar gör bland andra näringslivstopparna Caroline Farberger, Erik Ringertz, Arthur Engel, Håkan Samuelsson och Gerhard Bley.

Det är viktigt att berätta varför vi gör det vi gör och förklara vad syftet är. Det är ett arbete som börjar långt innan man faktiskt ska göra det. Det är oerhört viktigt att det är syftesdrivet och att man ger det stora perspektivet. Det lyckades vi inte med tidigare, förut var det mer "tell management".

Det får inte bli tillrättalagt, så att medarbetarna inte ställer frågor. Dialog är en oerhört viktig komponent, det är inte svårare än att gå till sig själv: jag har aldrig gjort något med entusiasm som jag inte förstått och fått möjlighet att diskutera. Mer och mer information hjälper inte, det är dialogen som är viktig och det är också ett mycket enklare och bättre verktyg. Ibland är det viktigt att samla stora grupper, men ofta är det mer fruktsamt att diskutera i mindre grupper, framför allt är det viktigt att gå runt och prata med människor. Att visa ett äkta intresse för det som medarbetarna gör.

Har det alltid varit naturligt för dig?

Ja, väldigt länge, ända sedan 90-talet på Scania – jag trodde aldrig på den målstyrningen vi då hade utan mer på "management by means". Resultatet kommer som en effekt av att vi gör det vi ska på ett bra sätt. Att bara fokusera på mål är voodoo. Vi behöver principer för att jobba eftersom man då förstår vad man kan och får göra.

Man kan inte motivera människor om man inte är genuint intresserad av vad människor gör. Nyfikenhet för verksamheten är helt nödvändigt i ledarskap, vi kan inte ha en person som bara är duktig på människor, vi behöver också ha personer med kunskap inom sitt område. Hen behöver förstå styrkor och svagheter hos sina medarbetare. Nummer ett i chefskapet är att kunna sin verksamhet. Det lärde jag mig i Tyskland där man är djupt kunnig inom sitt område. Vi har många projektledare och konsulter jämfört med i Tyskland där kunskapen är djupare, de är mer traditionella. I Sverige har vi blivit förförda av en förenklad syn på ledarskap. Jag driver det hårt på Volvo, att alla måste kunna sitt område.

Hur kommer det sig att du började på Scania?

Jag är uppvuxen i Södertälje i närheten av Scania, gick på vanligt gymnasium och sedan Kungliga Tekniska Högskolan. Jag var alltid intresserad av maskiner, det var den tidens IT. På gymnasiet ville jag bli tandläkare, jag tyckte de hade fin arbetsmiljö. Jag jobbade mycket parallellt med mina studier, körde taxi under hela KTH-tiden. Då drog jag ihop en normal heltidslön på fredag, lördag och söndag. Innan dess var jag på en bensinstation som jag drev i princip helt själv från 16 års ålder.

Min pappa, som också är ingenjörstypen, var en förebild så det var ganska självklart för mig att börja på Scania efter min ingenjörsexamen. Jag började som elevingenjör, jag hade gått maskinkonstruktion och fick gå runt på olika avdelningar under ett år. Jag var på chassikonstruktion och motor och fick sedan jobb på bromskonstruktion, med beräkningar av bromskrafter. Jag satt med de första datorerna HP45. Vi var två civilingenjörer som var uppe i Stockholm och köpte en HP- bordsdator. Jag har fortfarande glädje av det, att jag programmerade redan på den tiden – jag kunde sitta till sent på kvällarna med att jobba med lösningar. Jag blev chef på den avdelningen tre år senare, som 29-åring. I dag upplever jag att vi ofta behandlar 29-åringar som skolpojkar.

Läs även: "Upp till bevis, OMX30 – visa att ni tar jämställdheten på allvar"

Hur var det att bli chef som så ung?

Det var inte enkelt. Det var kanske då jag lade grunden till ett inkluderande ledarskap, eftersom jag var yngre och hade äldre kollegor som inte alltid var lätta att hantera, speciellt inte när det handlade om klagomål. Jobbrotation var viktigt på Scanias teknikavdelningen och efter tre år var det dags för nytt jobb. Det kom någon som tyckte att jag skulle börja på strategi/långtidsplanering. Där jobbade jag sedan nära direktionsavdelningen.

När jag var elevingenjör kom en person och frågade vad jag höll på med och diskuterade med mig under tio minuter. Jag hade ingen aning om att det var tekniska direktören, Stig Eriksson, som var där. Han lärde mig vikten av att visa intresse. Stig Eriksson satte mig sedan som chef för motorlabb och där fick jag vara med att bilda det första joint-venture.

Efter 1,5–2 år blev jag chef för motordivisionen och hamnade i ledningsgruppen. Då började jag även att jobba mer globalt. 1993 blev jag chef i Brasilien över Latinamerika och var det fram till 1996.

1996 blev jag vice VD och Leif Östling VD, fram till 1999 då Volvo la bud på Scania. Jag blev nog sedd som en "förrädare" eftersom jag tyckte ett samgående vore bra. Jag tycker fortfarande i dag att det hade varit bra. Efter nio månaders diskussioner blev det i alla fall ingenting. Jag hade en jäkla tur då en rekryterare ringde och frågade om jag ville bli VD för MAN Truck and Bus i München, ett företag lika stort som Scania. Där förde jag in modultänkande och lean-filosofi från Scania. Det var en ganska förstockad organisation som vi fick bra fart på. 2006 hade MAN 17,6 % i marknadsandel och tjänade 10 %. 2006 blev jag vd för hela MAN-gruppen.

Efter tio år var det bra läge att sluta, jag upplevde att huvudägaren inte längre hade förtroende för mig. Jag var då 59 år och satt i flera styrelser: Siemens, Scandlines, Volvo Cars med flera. Jag hade att göra åtminstone på halvtid.

Hur kommer det sig att du tog jobbet på Volvo Cars?

Vi hade pratat om det en längre tid innan, och när Stefan Jacoby fick en stroke hoppade jag in. Styrelsen var tvungen att agera och jag satt redan i Volvo Cars styrelse. Nu har jag varit här i över sex år och det är det roligaste jobbet jag haft hittills. Det är en så dynamisk arbetsplats, mer kundnära, globalt och mångdimensionerat än mina tidigare jobb.

Hur har ni fått med människorna i Volvos omvandling?

Något som Stefan Jacoby gjorde bra var att sätta bilen i fokus, "passion for cars". Han skapade hopp i organisationen. Jag har byggt vidare på det och framför allt när det gäller ett mer inkluderande ledarskap och att vara närvarande i organisationen för att skapa en gemensam syn på var vi är på väg. Initialt var det mycket diskussioner om vad Volvo står för. Vi tog tillbaka det här med säkerhet som alltid varit viktigt för Volvo och formulerade om det, "protect what is important for you".

Hur mycket har tillit från ägarna betytt för Volvos utveckling?

Volvo fick under många år läsa om spekulationer om Volvo i tidningen. Vår nya ägare Li Shufu har sagt att han aldrig kommer sälja bolaget. De började också att behandla oss som ett företag och han agerade som en ägare – koncentrerade sig på att hitta en bra styrelse och en ledning.

De fick in oss i Kina. Vi fick två fabriker som ordnats med lokal finansiering, nu driver vi dem. Hade vi inte fått dem hade vi inte vågat göra den satsningen som Li bidragit med.
Vi skapade en ny plattform för småbilar också, tack vare kineserna. Li var med på att sätta upp ett ingenjörsbolag med 1 000 anställda för att skapa plattformen. Vi byggde det från scratch och fick kinesisk finansiering. Vi körde på och från det kommer XC40, vår största succé någonsin.

Vilka har dina framgångsfaktorer varit?

Nyfikenheten och viljestyrka. Jag har aldrig gillat en administrativ roll eller en produktionsroll, jag vill vara med och skapa. Ödmjukhet är också viktigt, jag har nog aldrig varit självsäker, jag testar alltid idéer med andra. Det tror jag varit mina viktigaste egenskaper. Och att jag ser till att få det som ska göras gjort.

Jag har fått höra att jag är otroligt envis och att jag vet precis hur det ska vara, men att jag också kan ändra mig och byta åsikt. Att inte våga byta åsikt är att vara en liten chef. Jag har inte heller några problem att ställa dumma frågor.

Har du haft några utmaningar i din karriär?

Jag har aldrig gillat att göra stora presentationer. Jag berättade det för Stig Eriksson på Scania och det var skönt att från honom höra att han tyckte likadant.

Har du haft något bollplank/rådgivare?

Varje dag har jag diskussioner med personalen om ledarskapet. Hanna Fager, HR-chef, är till exempel ett viktigt bollplank. Jag pratar ständigt med personer om mina idéer och jag har behov av rappa dialoger som jag tycker är stimulerande. Då blir det kreativt och ett skapande.

Du har ju jobbat mycket, vad har du försakat?

Jag har försakat familjen och vänner, i hela mitt liv har jag haft förmånen att ha fantastiskt intressant jobb med spännande människor. Alltid avancerade och utmanande frågor. Det har varit väldigt kul. Men både min fru och min äldsta dotter som är vuxen säger att jag har varit borta mycket, och det får jag dåligt samvete för.

Hur känns det egentligen att höra det från familjen?

Det var ett pris som jag betalade som jag inte var medveten om då. Om jag fick göra om hade jag inte försakat karriären, men jag skulle ha varit mer närvarande med mina barn. Jag är tacksam för att jag har bra kontakt med mina barn och med mina barnbarn i dag. "Work/life balance"-begreppet var inte uppfunnet på den tiden. I dag skulle jag definitivt sträva efter mer balans.

På vilket sätt har befintliga strukuturer gynnat dig som man?

Genom den enkla anledningen att det inte funnits så stor konkurrens från kvinnor i de branscher där jag har verkat. Att jobba på en skyddad marknad – "ett monopol med bara män" – gynnar självklart mig som man.

Har det funnits outtalade regler för hur du som framgångsrik man ska vara, och vilka har det i så fall varit?

Det tror jag absolut att det gjort, men samtidigt är det svårt att vara medveten när man är mitt uppe i någonting. Det som påverkat mest är förmodligen hur framgångsrika ledare och förebilder agerat, och det har nästan bara varit män. Deras beteenden har blivit oskrivna regler vilket säkert har konserverat den traditionella ledarrollen. De tydligaste normerna jag uppfattat är de att vara handlingskraftig och rättvis.

Upplever du att kvinnorna behöver vara bättre för att få plats?

Ja, kanske, därför att ett aggressivt beteende inte accepteras på samma sätt som för män.

Kvinnor är något mer realistiska i sin självbild, kanske för att de är i minoritet. De är mer relations- och faktaorienterade. En utmaning framåt för att nå större jämställdhet är att de ska få mer plats. Jag vet inte om jag kan säga att jag ser ett beteende där män trycker ned kvinnor, men vi män behöver vara observanta på det för att inkludera kvinnorna mer. I dag är det relationsorienterade och kommunikativa allt viktigare i ledarskapet, där upplever jag att kvinnorna generellt sett är bättre.

Ni strävar efter 50/50 på chefspositioner i Volvo, vad är hemligheten att nå dit? Man ser att kvinnor mer sällan är beredda att offra sitt privata liv för karriären, hur underlättar ni för dem att bli chefer?

Hemligheten för att få fram lika många kvinnor som män som chefer (i dag är 24 % av cheferna på Volvo kvinnor) är att vi behöver ha en stor rekryteringsbas, och man behöver fråga specifikt efter kvinnor. Dessutom måste vi ha en kultur och ett rykte som gör att vi är attraktiva för kvinnor. Ytterligare en anledning till varför det är viktigt att jobba med frågor som till exempel hållbarhet och elektrifiering.

Det gäller också att vara en flexibel arbetsgivare. På Volvo i dag försöker vi inte ens påstå att det vi vill få ut av medarbetare går att mäta i timmar, vi är ganska liberala med att folk får jobba hemifrån. Ibland är det enklare och mer effektivt att sitta hemma och jobba. Mer långsiktigt gäller det att få in mer kvinnor på relevanta utbildningar och skapa intresse för industrin bland kvinnor.

Läs även: Därför har Wall Street-bankerna aldrig haft kvinnliga vd:ar

Hur ser du på möjligheterna att få in fler kvinnor på ledande befattningar?

Du måste ha mångfald för att kunna tänka utanför boxen. Vi behöver ha tålamod med de som inte inordnar sig. Mångkulturell bakgrund är oerhört viktigt, vi kan inte bara ha svenska män i ledningen. Men det måste vara genuint, annars genomskådas det snabbt.

Mina tre kvinnor i ledningsgruppen tar sig tid och ifrågasätter.

Halva vår kundgrupp är kvinnor och när vi anställer nya chefer så strävar vi efter att anställa 50/50 i snitt. Förutom i verkstaden, där har vi svårare att hitta lika många kvinnor.
För oss är det viktigt att agera och inte bara prata om framtiden. Vi kallar det "storydoing". Vi vill skydda det som är viktigt, vi vill förstå dig som kör vår bil och vi vill få dig att känna dig speciell. Dessa värderingar hade vi aldrig fått fram utan kvinnor och framför allt inte utan Bodil Eriksson som drev det arbetet med mig. Jag kom in och sa: "Vi ska ha säkerhet, smarta funktioner och en snygg design." Hon gjorde om det till ett varumärkeslöfte som är mycket mer tilltalande. Bodil var kommunikationschef och åkte sedan till USA i tre år för att bygga upp varumärket i USA, vilket hon gjorde bra. Nu är hon VD för vårt mobilitetsbolag Sunfleet. Hon är en förebild. Det är viktigt att få de första ombord så det finns förebilder i organisationen.

Utifrån din resa – vad skulle du säga till de som vill bygga karriär – vad är tips och idéer för att vara framgångsrik som ledare?

Jobba med något du är intresserad av, för att ha viljestyrkan måste du förstå och tycka att arbetet är väldigt kul, oavsett vad det är. Var inte en lojal utförare av något som du tror är bra för karriären. Visa intresse genom att gå ut och prata med folk. I och med att jag inte gillade att prata inför större grupper gick jag ut och pratade med individer och små grupper och visade mitt intresse. Och var envis, ge aldrig upp. Det är viktigt för att skapa en känsla av inkludering och en gemensam vilja.

Om inget annat fungerar – säg precis som det är – krångla inte till det. Ett exempel var när jag hade en chef i Österrike som var tvungen att dra ned på kostnaderna och han vägrade. Till slut berättade han att han dagen innan hade lovat facket att inte minska personalen. Så då gjorde vi inte heller det.

Att behandla alla med respekt är något jag tror är oerhört viktigt. Hälsa på alla på morgonen – alla är viktiga. Jag kommer ihåg när jag kom in i en hiss på MAN och det stod två städerskor där. Jag hälsade glatt på den ena som jag kände igen och hon berättade för sin kollega: "Det här är vår allra högsta chef." De hade aldrig upplevt att en tysk chef hälsade på dem.

Något som är viktigt är att alla regler och strukturer måste anpassas – det måste vara kompatibelt med organisationens värderingar. Man kan inte ha den här typen av ledarskap och sedan ha lönesamtal ett och två och befattningsbeskrivningar. Ta bort titlar, det hjälper dig inte i ledarskapet.

Lön och förmåner ska vara kopplade till hur duktig någon är på att prestera, skapa samsyn, vilja och ett antal andra egenskaper. Oavsett om du är divisionschef i dag och driver ett projekt i morgon ska du ha samma lön. Den ska vara kopplad till dig och inte till befattningen.

Jag känner att det är viktigt att få med en hel ledningsgrupp och inkludera alla. Jag skulle säga att det är omöjligt att lyckas bygga en stark ledningsgrupp utan kvinnor. I dag handlar det mer och mer om att vi ska göra saker tillsammans, och inte om "command and control". Kvinnor är generellt sett mycket bättre på att involvera, bygga relationer och kommunicera än vad män är. Därmed är de också bättre på att skapa ett mer inkluderande ledarskap.

Läs även: "Vi behöver fler chefer som gör upp med förlegade ideal"