Fotograf: Elisabeth Olsson Wallin

Han vågar när bankerna fegar ur

När bankerna säger nej ställer han upp med kapital. Veckans Affärer har träffat Daniel Sachs vars investmentbolag försöker att se möjligheterna där andra bara ser problem.

"Det handlar om relationer." Kommentaren är inte hämtad från en äktenskapsrådgivare eller från någons privatliv. Det är Daniel Sachs som beskriver vad bolaget där han är vd sysslar med. Egentligen.

"Det här är ingen kapitalförvaltningsbusiness. Det här är en relationsbusiness. Det handlar om att lära känna bolagen och ägarna och agera som en strategisk finansiell partner till dem." 

Fungerande relationer är avgörande och Proventus livsnerv. Han ger ett exempel: "Lånebehovet, runt 200 miljoner pund, var akut. Pengarna behövdes på dagen. De befintliga obligationslångivarna och de femton bankerna i konsortiet var nervösa och såg enbart om sina egna hus. Krisen lockade också fram så kallade distressfonder, fonder som bara är ute efter en enda sak, att slänga ut ledning och ägare och ta över nycklarna. I dessa lägen kan vi prata med alla. Vi har nya pengar, tillgång till ledning och ägare och kan agera katalysator." 

Bolaget i kris var researrangören Thomas Cook, som vuxit kraftigt genom förvärv men som drabbades av allt från askmoln till arabiska våren med kraftiga bortfall i intäkterna som följd. 

Proventus Capital Partners ägnade nästan nio månader åt en grundlig analys. Situationen var komplex och de flesta investerare höll sig på avstånd. Men med tidigare erfarenhet från resebranschen och kunniga rådgivare beslutade man sig för att köpa in sig i bankkonsortiet. I samband med en refinansiering något år senare blev de utlösta. 

"Det blev en fantastisk affär för oss. Vi investerade när omvärlden såg på Thomas Cook med oblida ögon. Även om bolaget skulle ha tvingats i konkurs såg vi att det fanns värden som gjorde att vi kände oss trygga. Men det krävde en stor aktivitet." 

Contrarian investor. En investerare som går på tvärs och ser möjligheter där andra ser problem. 

Här har Daniel Sachs hittat hem. Proventus och Daniel Sachs världsbild matchar. Symboliken i kontoret, högst upp i en tillbyggd våning på det gamla KF-huset vid Slussen, kunde inte vara tydligare. Högt i tak. Luftigt. Ljust. Strålkastarna som bygger på en egenutveckling från Judiska teatern, ett av Proventus många engagemang i Kultursverige, förstärker de vita väggarna och gör kontoret nästan bländande ljust. 

Mitt emot den magnifika trätrappan till den övre, loftliknande våningen har den vita väggen prytts med ord. På engelska, hebreiska och arabiska, ett verk av Lawrence Weiner. På ytterväggarna i glashuset behövs ingen konst. Det sköter Skeppsbron, Slottet och Grand Hôtel alldeles utmärkt på egen hand. 

"Här finns ett stort utrymme för eget tänkande. Det är viktigt för mig." 

1976. Daniel Sachs är sex år och har just börjat i skolan. "Jag var väldigt liten och väldigt lillgammal. Jag blev mobbad och fick stryk. Jag antar att det var det lättaste sättet att bemöta mig på." 

Som en konsekvens blev det senare i livet viktigt att visa sig duktig. Viljan att leva upp till omvärldens förväntningar ledde honom bland annat till ett vd-jobb på Spray.  "Spray var ett hett företag och jobbet var, objektivt sett, bra. Att tacka ja var ett sätt för mig att visa att jag var ung och duktig. Men jag lyssnade inte tillräckligt till min egen uppfattning och min analys var naiv och otillräcklig." 

Den bristande övertygelsen om att det han åstadkom var rätt tog sig rent fysiska uttryck när han en tidig morgon år 2000 stod framför de anställda på Spray för att berätta om försäljningen av flaggskeppet Sprayportalen till tyska Bertelsmann. 

Rösten bar helt enkelt inte. Vetskapen om att försäljningen snarare var en räddningsaktion än den triumf den skulle framstå som, blev för mycket för Daniel Sachs. Han lämnade så småningom Spray. Men inte tomhänt. Erfarenheterna hade han med sig. 

"Jag funderade mycket på vad jag skulle göra med mitt liv. Till slut kom jag fram till att jag ville fortsätta investera och utveckla bolag, men att bygga det gör jag på en egen analys, ha en tydlig bild av omvärlden och veta hur det jag gör passar in, på vilket sätt jag gör nytta." 

Mötet med Robert Weil förändrade hans liv. 

I augusti 2003, 33 år gammal, började han jobba som vd för Proventus. 

Han ber om hjälp att avliva en myt. Myten om att Proventus i huvudsak arbetar med företagsobligationer. 

"Många tror att vi bara arbetar med företagsobligationer, men affärerna i obligationsmarknaden står bara för cirka 25 procent av vår verksamhet. I resten agerar vi lånefinansiärer. Ibland kan det första visserligen leda till det andra och egentligen bygger båda affärerna på samma analys." 

Då, 2003, inleddes den tredje fasen i Proventus historia. Efter aktieaffärer på 1970-talet och omstruktureringar på 1980-och 1990-talen var fokus både på omstruktureringar och kreditinvesteringar. I juli 2004 blev Proventus huvudägare i den då börsnoterade förlusttyngda leksakstillverkaren Brio. I dag, tio år senare är Brio ett av de två kvarvarande innehaven i Proventus. 

Blev Brio som ni tänkt er? 

"Nej, Brio har lidit av omfattande strukturproblem under lång tid, men för 2013 har vi äntligen nått svarta siffror." 

År 2007 gjorde Proventus sin sista ägaraffär samtidigt som de började låna ut pengar från egen balansräkning. Den europeiska lånemarknaden utanför bankerna var en omogen marknad som behövde utvecklas och som jämfört med USA låg långt efter. 

Varför lämnade ni ägaraffären? 

"Marknaden för aktivt ägande är väldigt välutvecklad i den här delen av Europa. Vi har ett stort antal duktiga private equity-bolag, så även om Proventus var först med aktivt ägande i Norden, så var frågan vad vi kunde tillföra där. I en reflektion över marknadens utveckling och var vi har mest att tillföra kom vi fram till att det nog var att vara en strategisk finansiell partner till medelstora företag och dess ägare. Samtidigt såg vi att behoven av lånefinansiering utanför banksystemet var stora och ökande." 

Proventus nya strategi fick draghjälp. Kraschen i Lehman Brothers 2008. 

"Vi hade hela tiden sagt att vid något tillfälle kommer ett skifte som kommer att göra lånemarknaden till en mer diversifierad marknad där bankerna får en fortsatt viktig, men mindre roll. När Lehmankraschen kom insåg vi att behovet kommer att bli stort, mycket större än vad vi kunde klara av med vår egen balansräkning." 

Han pekar på siffror som tydliggör skiftet. Före och efter Lehmankraschen. 

"Före 2007 kom mellan 10 och 20 procent av finansieringen till medelstora företag i Europa från aktörer utanför banksystemet. Från 2008 har det varit 50 procent. En del förklaras av en mer utvecklad obligationsmarknad, men en del är också att marknaden för institutionell lånefinansiering utanför banksystemet börjat utvecklas." 

När han i början av 2009 tog kontakt med ett antal av de ledande institutionerna i Sverige hade Proventus gjort 25 lånetransaktioner, alla med egna pengar. Med ett initialt intresse från några av de stora aktörerna i ryggen togs beslutet att hösten 2009 bilda Proventus Capital Partners. 

Sedan dess har Proventus som största investerare, tillsammans med bland annat Folksam, Fjärde AP-fonden, pensionsstiftelser i Volvo, Ericsson och Electrolux, Nobelstiftelsen, Stiftelsen för strategisk forskning och ett antal svenska familjer investerat drygt 10 miljarder kronor i Proventus Capital Partners. Med något undantag har det hittills endast varit svenska investerare. 

"Med tanke på att vi gör nästan hälften av våra investeringar utanför Norden i dag är det också intressant att ha en viss diversifiering bland investerarna. Så nästa gång vi tar in pengar, troligen någon gång under 2014, räknar vi med att hitta investerare utanför Sverige." 

Vi blir avbrutna. Robert Weil, med sin välkända beige halsduk, kommer in för att säga att han lämnar kontoret för dagen. 

"Vi hörs senare på telefon", svarar Daniel Sachs. 

Investerarnas pengar förvaltas i tioåriga fonder. De första fem är till för att hitta bolag med tydliga finansieringsbehov och de andra fem är till för exit. 

Även om införandet av nya striktare regler för bank- och försäkringssektorn flyttats fram i tiden är processen mot att minska riskerna i banksystemet satt i rullning. En förändring som skapar behov och möjligheter för Proventus Capital Partners. 

"Det som är intressant nu är att ECB ska göra en kvalitetsgranskning av de 130 största bankerna, motsvarande 85 procent av banksystemet i Europa, som ska vara klar i november 2014. Preliminära bedömningar pekar på en kapitalförstärkning på mellan 300 och 400 miljarder euro de närmaste tolv månaderna, eller stora utförsäljningar av tillgångar. Och det har vi inte ens börjat se effekterna av. Samtidigt som riskerna är betydande så är riskpremierna enormt låga. Lugnet före stormen." 

Vad kommer stormen innebära för Proventus? 

"Vi har investerat över 4 miljarder kronor i tio affärer de senaste tolv månaderna. Jag ser framför mig att investeringstakten ökar ytterligare." 

Vad har ni för konkurrensfördelar jämfört med bankerna? 

"Vi är ett komplement till bankerna, inte en konkurrent. Vi kommer in när bankerna inte vill eller inte kan, antingen för att det är andra sorts risker än vad bankerna ska ta eller för att det är ett område eller en bransch som inte passar för bankfinansiering." 

Enligt Daniel Sachs finns det inga direkta konkurrenter till Proventus Capital Partners i Norden.  Positionen som Proventus Capital Partners intagit avspeglar sig i såväl prissättning som avkastning, som hamnar någonstans mellan bankerna och private equity. Av den konstnärligt designade årsredovisningen med det passande namnet "Numbers" framgår att avkastningen i Proventus låg på cirka 10 procent i fjol. 

"Om man tar ett långt perspektiv på Proventus hade vi en väsentligt högre avkastning i ägaraffären, men då tog vi ju också andra risker. Nu är riskerna lägre och avkastningen stabilare." 

Att Proventus Capital Partners är med som största investerare i varje enskild låneaffär påverkar synen på risk, menar Daniel Sachs. Förutom att det underlättar möjligheten att jobba nära företagsledning och ägare på det sätt Proventus Capital Partners vill. 

"Vi är inte en passiv finansiär utan vi lever väldigt nära. Vi kan inte ha bestämmande inflytande och ska inte ha det, men vi sitter i styrelsen som en så kallade board observer för att kunna agera om det dyker upp nya möjligheter eller utmaningar." 

Daniel Sachs var tidigt ute att som näringslivsprofil prata om csr och hållbarhetsfrågor. 

Kanske hade samtalen runt matbordet, med en socialantropolog till mamma och en arkitekt till pappa, som betraktades som minst sagt flummiga under tonåren, landat och påverkat den omvärldsanalys han gav sig i kast med efter den turbulenta tiden på Spray. 

"Om man är långsiktigt engagerad i ett samhälle då kan man inte strunta i om samhället bryr sig om mänskliga rättigheter, demokrati eller alltför stor ojämlikhet. Det ligger väldigt mycket i en långsiktig affärsmans egenintresse att med ett riktigt agerande försöka påverka saker åt rätt håll." 

Han vänder sig mot fönstret, tittar ut över ett Vinterstockholm i mörker och lägger kraft bakom sina ord. 

Men hur integrerar ni hållbarhet i er affärsverksamhet? Hur påverkar ni som långivare? 

"Vi sätter fokus på det i vår analys. Var befinner sig just det här företaget i relation till miljö- och resursfrågor, sociala frågor. Vi styr uppmärksamheten dit, ställer frågor och påverkar på marginalen genom att de inser att det här är viktiga frågor för vår finansiering. I vissa fall leder det kanske inte till något konkret men ju fler vi är, desto mer tryck sätter vi." 

De mest självklara no-no väljs bort men Proventus har också varit aktiva i finansiering av såväl förnyelsebar energi som cleantech. 

"Vi har finansierat vindkraft på Irland och i Norden, biogas i Norden och Puralube i Tyskland som omvandlar spillolja till smörjolja." 

För Daniel Sachs egen del är det främst sociala frågor som engagerar, frågor som har att göra med ett öppet samhälle. De allt starkare nationalistiska vindarna i Europa oroar honom. 

"Det sociala kontraktet, det som håller samman samhällena i Europa, har blivit väldigt bräckligt. Arbetslösheten, inte minst på ungdomssidan, resulterar i ökade klyftor, misslyckad integration skapar ett utanförskap och skapar en grogrund för nationalism och fascism. Det är en väldigt bred och väldigt obehaglig utveckling." 

Att den brittiske premiärministern David Cameron nyligen lät meddela att England inte längre ska ta emot invandrare från länder som inte har minst 75 procent av Englands BNP och att vissa typer av jobb inte ska innehas av invandrare över huvud taget, gör Daniel Sachs upprörd. 

"Det är extrema, historielösa uttalanden", säger han. 

Det var bland annat för att uttrycka sin oro över denna utveckling som Daniel Sachs valde att i somras lämna sitt relativt begränsade kändisskap för att bli du med hela svenska folket. 

"Jag blev helt tagen över hur mycket reaktioner jag fick på mitt sommarprat, såväl positiva som negativa. Hade jag vetat det kanske jag inte ställt upp alls", säger han och skrattar hjärtligt. "Otroligt fint. Jag har svarat på allt." Det var också ett bra tillfälle att tänka igenom sin egen historia, hur han som tonåring var helt övertygad om att han skulle gå i sin farfarsfars, NK-grundaren Josef Sachs, fotspår och bli entreprenör och hur han började gräva i sitt judiska arv. 

"Någonting som mina förfäder ansträngde sig så för att dölja, måste jag ju bara intressera mig för", säger han och låter som en obstinat tonåring. 

Att bli en del av nya sammanhang, engagera sig, få insikt är viktigt för Daniel Sachs och en förutsättning för att kunna kritisera. 

"Ta kapitalismen som exempel. Vi måste ju vara först med att ifrågasätta om kapitalismen är sund eller inte. Vi får inte lämna det till dem som inte tror på den, då har vi slarvat bort något väldigt viktigt. Det är samma sak med den europeiska idén." 


NYHETSBREV


Kalendarium

SENASTE VA

VA Karriär