1 av 5
Bildspel: Under åren 2000-10 plockade Lars G josefsson ut över 82 miljoner i ersättningar från Vattenfall. Fotograf: Jessica Gox / Scanpix

"Det är omöjligt för Vattenfall att sälja"

Inget svenskt företag har någonsin gjort bättre affärer i Tyskland, hävdar Vattenfalls förre vd Lars G Josefsson i dag. Vi träffar mannen som startade en av Sveriges största miljardrullningar där facit är misslyckade bolagsköp, osäljbara kärnkraftverk och en position som en av Europas största klimatbovar.

Publicerades i nummer 18-19, 2 maj 2013

Våra affärer i Tyskland är de bästa som något svenskt företag någonsin har gjort", säger Lars G Josefsson, till Veckans Affärer i april 2013.

Vi träffas i den lokal som han hyr på Birger Jarlsgatan i Stockholm, mittemellan Stureplan och Dramaten. Innan intervjun frågar han vad som är syftet med artikeln, och han verkar spänd inför frågorna.

Annat var det när han ledde Vattenfalls erövringar i Europa. Då uppträdde han med världsvana och iskyla. Han umgicks som en jämlike med statschefer och koncernchefer för andra multinationella bolag.

"Lars G Josefsson ville bara bygga ett monument över sig själv", säger Jan Palmqvist, ordförande i Sekos koncernfack på Vattenfall, vattenrallare från Jokkmokk och den som enligt Lars G Josefsson låg bakom att han tvingades sluta.

Men innan vi lyssnar mer på Lars G Josefsson, och hans kritiker låt oss gå tillbaka i tiden. Resan bakåt behövs för att förklara Vattenfalls situation i dag, och vilken roll Lars G Josefsson hade.

År 2001 är jag, som första svenska journalist efter Vattenfalls köp, på reportageresa till brunkolsanläggningarna i Lauba i Tyskland. Jag överväldigas av de svarta sår i naturen som de kilometerstora kolfälten utgör: Hundratalet meter breda maskiner äter långsamt upp gröna fält i sin ständiga jakt på mer brunkol. Hösten 2003 är jag tillbaka. Då i den lilla tyska byn Horno några mil från den polska gränsen. I ett hus fladdrar gardinerna i vinden. En katt sitter och tittar ut genom fönstret. De sista äpplena är på väg att falla av träden. Det är spöklikt tyst. Förr hade byn 350 invånare.

Byborna har flyttat för att ge plats för svenska Vattenfalls nya brunkolsfält. Till och med de döda har plockats ur sina gravar och begravts på nytt. Grävskoporna sliter sönder husen på jakt efter brunkolet. Tysklands egen vattenkraft.

Horno har successivt inneslutits av brunkolsfält för att till slut helt utplånas.

Jag har varit i Tyskland några dagar för att följa Vattenfalls expansion utomlands och kontrollera ett ihärdigt rykte: Att bolagets vd Lars G Josefsson har en lyxig övernattningslägenhet i Berlin. Ryktet är intressant eftersom det handlar om hur en vd för ett statligt svenskt bolag använder sig av skattebetalarnas pengar, och det kommer från flera olika håll. Någon säger sig till och med ha varit där. Men jag hittar ingenting, trots egna efterforskningar och frågor till dem som borde veta.

Jag åker i stället till Horno. Medan jag ser hur husen krossas av grävskopor passerar en kortege av stora svart bilar. De stannar inte för att se på förödelsen utan far i stället snabbt vidare till det som heter Nya Horno, några mil bort. Bland passagerarna finns Vattenfalls styrelseordförande Dag Klackenberg och dess vd Lars G Josefsson.

Det har gått ganska precis tre år sedan Lars G Josefsson utsågs till vd. Innan dess var han vd för den statliga försvarskoncernen Celsius, som hade sålts till Saab. När Vattenfall behöver en ny vd hamnar politikernas val på den näringslivserfarne Lars G Josefsson. Inom Vattenfall hade man däremot helst sett en vd som rekryterades internt.

Lars G Josefsson är utbildad civilingenjör från Chalmers, och efter studierna hamnar han hos Ericsson, där en grupp ur hans generation leder företaget i dess byggande av en stor multinationell koncern. Efter ett tag blir han vd för Ericssons dotterbolag Schrack Telekom AG i Österrike, där han stannar i fyra år och lär sig mer om den tyska marknaden, dess kultur och språk.

"Jag talar bra tyska", säger Lars G Josefsson när jag drar slutsatsen att han talar perfekt tyska, och han lägger till som en förklaring till justeringen:

"Det kanske är så att jag är mycket noga med detaljerna."

Lars G Josefsson tycker att mycket är fel i det som har skrivits och sagts om honom under senare år. "Det är ingen korrekt behandling." Han pekar bland annat på att han ska ha utnyttjat sin position och pressat fram ett avgångsvederlag på 12 miljoner kronor som han inte hade rätt till. I Lars G Josefssons version heter det att han i maj 2010 fick information om att "det beslutats tilldela mig ett avgångsvederlag om en årslön".

"Jag såg det som ett tack för utfört arbete och sände en positiv tanke till ägaren."

Halva avgångsvederlaget betalades ut kontant, den andra halvan skulle året efter betalas ut som en extra pensionsinsättning.

"Jag blev kontaktad av Vattenfall den 28 februari 2011, då man sade att ägaren inte var införstådd med att jag fick detta avgångsvederlag. Eftersom jag dittills hade sett hela poängen med avgångsvederlaget som en erkänsla från ägaren, ändrades hela saken för mig och jag meddelade direkt Vattenfall att jag ville annullera detta avtal och inte ville ha några pengar. Jag betalade därefter tillbaka den summa jag fått."

Vattenfall själva skriver i en not till årsredovisningen 2010 att "överenskommelsen med Josefsson ingicks på felaktiga förutsättningar...."

Den extra utbetalningen på 12 miljoner kronor till Lars G Josefsson innebar att Vattenfalls styrelseordförande Lars Westerberg fråntogs sitt uppdrag av finansmarknadsminister Peter Norman.

Lars G Josefssons berättelse om avgångsvederlaget avviker från Peter Normans.

Samma sak gäller i andra frågor gentemot andra kritiker - bland annat anklagelserna om att företaget är en miljöbov och när det gäller pantförskrivningen av bolagets tillgångar vid en eventuell kärnkraftsolycka och Nuonaffären.

"Det skulle inte vara bättre för miljön om något annat företag släppte ut koldioxid från brunkolskraftverken, tvärtom. Vattenfall har en plan för att ta hand om det. Den obegränsade pantförskrivningen av tillgångarna vid en eventuell kärnkraftsolycka var enligt tysk lag, och inget vi kunde påverka om vi skulle finnas i Tyskland. Efter köpet av Nuon har det blivit en recession i världsekonomin och vad värdet blir av företaget när allt vänder är inget vi kan veta i dag", säger Lars G Josefsson.

Men han har svårt att nå ut med sin syn. Han visar mig en debattartikel som han har skrivit tillsammans med den tidigare styrelseordföranden Dag Klackenberg som de inte har lyckats få publicerad. De skriver:

"Ett företag behöver en ägare som är närvarande, engagerad och tar ansvar."

Annat var det när han blev ny vd för Vattenfall. Alla berörda lyssnade då till hans strategier för expansion. Vd-jobbet var en position med mycket makt. Och bolaget hade en fylld kassakista att bygga ännu mera makt med.

Bara åren 1999 och 2000 gör Vattenfall en vinst på 5,5 miljarder kronor. Vinsterna kommer från elproduktionen av vattenkraft i de stora älvarna som byggdes ut för många år sedan och där investeringarna sedan länge är betalda: Vattenkraftverken Porjus, Akkats, Ritsem, Letsi och Porsi har sprutat guld rakt ner i den svenska energijätten lika snabbt som vattnet har forsat genom kaplan- och francisturbinerna. Men också den svenska kärnkraften har hjälpt till att fylla kassan.

Men det var inte bara pengarna som gjorde Vattenfall till en lysande möjlighet för den som ville bygga stort efter eget huvud.

Den svenska elmarknaden hade avreglerats så sent som 1996. Beslutet hade planerats under en borgerlig regering och genomfördes under den socialdemokratiska regeringen Göran Persson, med Björn Rosengren som näringsminister.

Så det fanns ingen egentlig politisk opposition. Någon enstaka miljöpartist och vänsterpartist kunde, tillsammans med den tidigare näringsministern Anders Sundström, emellanåt höja en kritisk röst till avregleringen. Men det förändrade ingenting. Lars G Josefsson hade som nyutnämnd vd sitt livs chans. En fylld kassa och politiker som bara längtade efter att uppleva avregleringens expansiva dynamik. Inget kunde ge större möjligheter för en offensiv vd, som ville bygga ett monument över sig själv och sina gärningar, eller som han själv säger fullfölja ägarnas uppdrag och göra Vattenfall till "en ledande aktör på den europeiska elmarknaden".

Vattenfall fanns redan i Tyskland genom att man under den tidigare vd:n Carl Erik Nyqvist hade förvärvat 25 procent av företaget HEW.

Den tyska elmarknaden avreglerades 1998. I samband med det tvingas landets största energikoncerner RWE och EON att ge upp sina tillgångar i det forna DDR, för att de inte skulle dominera den tyska marknaden. RWE och EON säljer. Vattenfall köper och gör nya erövringar under sin nya vd.

Kassakistan är fylld och bakom sig har man den svenska staten, vilket garanterar lån, om så behövs, till bästa möjliga villkor. Genom HEW köper Vattenfall Berlins elföretag Bewag, stamnätsföretaget Veag och brunkolsföretaget Laubag. Vattenfall äger snart 100 procent av samtliga tyska dotterbolag som samlas i Vattenfall Europé AG.

Idag är Vattenfall Tysklands tredje största elproducent. Över 90 procent av bolagets produktion i Tyskland är baserad på fossila bränslen från deras egna brunkolsgruvor.

Man blir också ägare till kärnkraftverken Brunsbüttel och Krümmel, samtidigt som inköpen av tyska företag innebär att Vattenfall plötsligt har 22 000 anställda i Tyskland mot 8 000 i Sverige.

VA Reportage: "Tysklands tveeggade industri"

2003 vandrar Lars G Josefsson runt i den by som har byggts upp som ersättning för byn Horno. Han är nöjd med vad han ser och det dotterbolaget Laubag har åstadkommit för byborna. "Det känns bra att vi har lyckats här i Horno." Byborna har en annan åsikt. "Det är med sorg som jag lämnar Horno, men jag orkar inte bråka mer," säger Herbert Händrech.

Det är inte bara bygget av den nya byn som är lyckad, enligt vd Lars G Josefsson. När årsredovisningen för 2003 kommer pekar alla Vattenfalls siffror uppåt. Nettoresultatet ökar med 20,6 procent till 9 123 miljoner kronor. Omsättningen ökar med 10,8 procent till 111 935 miljoner kronor. "På väg mot vår europeiska vision" står det på årsredovisningens omslag.

Alla är nöjda. De politiker som tror på avregleringen har fått sina teorier bekräftade, finansministern som får 2,4 miljarder kronor i tillskott till statskassan lyser, och Lars G Josefsson är stolt över vad han och Vattenfall har uppnått.

"Vår investering har varit oerhört lyckosam och vi tjänar bra med pengar vilket ger oss en finansiell styrka som gagnar hela företaget och därmed de svenska konsumenterna", säger han 2003. Också i dag är han nöjd. "Det var fantastiska år att få bygga det här företaget."

Ingen från ägarna, svenska staten, lägger sig i den direkta skötseln av företaget. Färdriktningen har politikerna angivit genom att Vattenfall ska bli "en ledande aktör på den europeiska elmarknaden".

I övrigt sköter Lars G Josefsson tillsammans med styrelseordförande Dag Klackenberg företagets strategiska beslut. För att hinna med alla nya bolag som köps in utomlands och viktiga affärsöverenskommelser använder man sig av det egna direktionsplanet. En del arbetsuppgifter är trevligare än andra. Lars G Josefsson deltar i den traditionella vildsvinsjakten i dotterbolaget Laubags regi där företaget bjuder in viktiga affärskontakter för att de under några dagar ska jaga tillsammans och umgås. Lars G Josefsson har jagat redan under sin anställning på Ericsson, och han uppskattar möjligheten till vildsvinsjakt.

"Jag har varit med några gånger och det är en upplevelse. Inte minst avslutningen i kyrkan, som är mäktig."

Satsningen på brunkol går bra men den bygger på två faktorer: Köp av billiga utsläppsrätter och ständigt stigande elpris.

Elpriset stiger. Mellan 2001 och 2005 fördubblas nästan priset. För en kraftproducent som Vattenfall är det lysande tider. På fem år tjänar man ofattbara 53 miljarder kronor.

Lars G Josefsson utses 2005 av Time Magazine till Time European Hero 2005. Angela Merkel utnämner honom till klimatrådgivare och han får presentera sin globala miljöplan inför FN:s kommission för hållbar utveckling i New York. Större kan knappast en energibolagsdirektör bli. Det visar sig också i lönekuvertet.

2001 tjänar Lars G Josefsson, där G står för Göran, 4 640 000 kr. 2009 har lönen stigit till 12 048 000 kronor.

Expansionen fortsätter. Man växer också i Polen. När jag besöker deras senaste polska förvärv 2004 upptäcker jag att Warszawas busshållplatser har stora affischer med Vattenfalls namn. Ingen i den polska huvudstaden kan missa det svenska energibolagets nya erövringar.

Men på Vattenfall i Sverige är Lars G Josefsson inte populär. Det berättas att han uppträder med iskyla mot sina medarbetare. När han deltar i olika möten hälsar han inte på andra deltagare utan avvaktar i bakgrunden till det är hans tur. Då går han direkt till talarstolen, och håller sitt anförande för att därefter snabbt försvinna. Han hamnar också i konflikt med andra ledande medarbetare.

Ambitionen att bli "en ledande aktör på den europeiska elmarknaden" tar sig också en del egendomliga uttryck. Koncernspråket blir engelska och det innebär att även när alla föredrar svenska på ett möte så är det engelska som gäller.

"Det kunde bli ganska löjligt när folk som har en ganska kort skolutbildning skulle tala engelska på möten där alla talade svenska och var dåliga på främmande språk", säger Jan Palmqvist, ordförande i SEKO-facket.

Åren rullar på. Elpriserna fortsätter att stiga, och fördubblas ytterligare mellan 2005 och 2008. Utsläppsrätterna är fortsatt billiga. Vattenfalls samlade vinster uppgår under de tre åren till nästan 80 miljarder kronor. Kassakistan är sprängfylld och man är beredd att ta nästa steg i visionen att bli "en ledande aktör på den europeiska elmarknaden".

Vattenfall är intresserat av att köpa British Energy, göra en fusion med norska Statkraft. Även andra affärer diskuterades men ingen blir av. I stället köper man i februari 2009 det holländska energibolaget Nuon för 97 miljarder kronor. Vattenfall får ytterligare tre miljoner europeiska el- och gaskunder, flera kol- och gaseldade kraftverk samt vindkraft. Säljare är de holländska kommunerna.

"Kommunerna hade svårt att hantera en sådan ofantlig summa pengar och ber att pengarna skulle betalas ut under tre år", säger Jan Palmqvist.

2009 börjar slutet på guldåren skönjas för Vattenfall. Investeringarna har varit tunga i allt från nya företag till utvecklande av en teknik, CCS, som innebär att utsläppen från brunkolskraftverken ska tas om hand och lagras i berggrunden. Något som tyska politiker i dag säger nej till av miljöskäl.

Vattenfall ska också synas på sina nya marknader och bara informationsinsatserna kostar miljarder.

Mellan åren 2007 och 2009 minskar vinsten med 7 miljarder kronor samtidigt som omsättningen ökar med 50 miljarder kronor. Det finns också andra varningssignaler när elpriserna börjar sjunka, och de billiga utsläppsrätterna snart upphör. De ekonomiska problemen i Europa stiger samtidigt lavinartat. Alla siffror pekar helt plötsligt i fel riktning. Samtidigt vill Lars G Josefsson att Vattenfall växer ännu mer. Men till det behövs pengar. Därför börjar han skissa på en plan att sälja Vattenfalls svenska elnät för 50 miljarder kronor.

Affären läcker ut och protesterna blir intensiva. Till och med den annars så frånvarande högsta ägarrepresentanten och näringsministern Maud Olofsson deltar i skallet mot Vattenfalls planer, och vill att vd avgår. Lars G Josefssons position blir plötsligt ohållbar. På lördagsmorgonen den 14 november 2009 ringer det i telefonen hemma hos Jan Palmqvist i Jokkmokk. Ute har snön kommit och Jan Palmqvist ser fram mot en dag med familjen. I telefonen hörs den karaktäristiska lågmälda rösten från koncernens högste chef, Lars G Josefsson. Det är något som aldrig tidigare har inträffat, men vd är denna dag ordentligt uppretad och letar syndabockar, och han säger till Jan Palmqvist:

"Det är du som har velat bli av med mig och nu har du lyckats."

"Jag svarade att det var han själv som hade försatt sig i den här situationen", säger Jan Palmqvist.

Jan Palmqvist har också en egen fundering om varför Maud Olofsson höll sig i bakgrunden så länge som hon gjorde och lät Lars G Josefsson fortsätta sköta Vattenfalls alltmer desperata affärer.

"Jag tror att man medvetet har låtit Lars G Josefsson missköta Vattenfall för att det ska bli lättare att sälja företaget efter nästa val".

Lördagen den 14 november håller Vattenfall ett extra styrelsemöte där en ny vd, Øystein Løseth, utses.

Lars G Josefsson har fått en bra ersättning under sina år i Vattenfall. Totalt har han på tio år tjänat 81 686 000 kr. Hans pensionsavtal ger honom dessutom ytterligare 61 707 000 kr.

Så hur gick det med Vattenfalls ambition att bli "en ledande aktör på den europeiska elmarknaden"? En del affärer har man backat ur: De tyska högspänningsnät man köpte är sålda. Bolagen i Polen är sålda. Kärnkraftverken i Tyskland är stängda efter politiska beslut. När det gäller brunkolskraftverken så hotas de av miljöavgifter, dyra utsläppsrätter, ett lågt elpris och på sikt stängning. Nuonaffären i Holland är ett misslyckande. På Halmstad högskola har två personer, professor Jonny Hylander och lektor Göran Sidén intresserat sig för Vattenfall. De har vänt och vridit på bolagets affärer och gjort egna beräkningar utifrån de mod-eller man använder i sådana sammanhang. Båda tycker att det är märkligt att svenska staten i Vattenfall äger en av "Europas värsta klimatbovar som släppte ut 89 miljoner ton koldioxid 2011, nästan dubbelt hela Sveriges utsläpp."

VA Hållbarhet: "Ny energi läggs på lager"

Precis som Lars G Josefsson är Jonny Hylander civilingenjör från Chalmers. Han och Göran Sidén anser att köpet av Nuon aldrig skulle ha genomförts eftersom det inte finns något värde för svenska staten att handla med gaskraft utomlands.

När det gäller bedömningen av värdet på Nuon har man gjort en ekonomisk kalkyl som visar att bolaget skulle ha ett värde på 1 miljard kronor, som ska jämföras med de nästan 100 miljarder som Vattenfall betalade. Men Göran Sidén säger att den värderingen kanske var lite kortsiktig. I dag gör han en mer positiv bedömning.

"Priset är väl tio gånger för högt", säger Göran Sidén.

Det skulle betyda ett pris på 10 miljarder kronor och en förlust på 90 miljarder.

De dyrt inköpta brunkolskraftverken och brunkolsfälten i Tyskland anses inte heller, av de båda forskarna, ha något större värde i dag.

"Just nu är ju värdet på utsläppsrätter rekordlågt. Man kan nästa säga att systemet har havererat. Men Tyskland har ju beslutat att sänka sina utsläpp rejält. Så kolkraft är inget att äga för framtiden", säger Jonny Hylander.

"Med de stödåtgärder som Tyskland har för förnybar energi, ungefär 50 öre per kWh i år, 17 gånger så mycket som vi har i Sverige, kommer fossil kraft att bli utkonkurrerad. Den blir på sikt värd noll kronor precis som de stängda kärnkraftverken", säger Göran Sidén.

Är det europeiska äventyret Vattenfalls sämsta affär någonsin?

"Det kan väl diskuteras. Kärnkraftverket Marviken som byggdes på 1960-talet och som aldrig startades är väl en stark konkurrent", säger Jonny Hylander.

I dag vill ingen köpa Vattenfalls brunkolsanläggningar och kärnkraft i Tyskland.

"Det är omöjligt för Vattenfall att sälja", säger Jan Palmqvist.

Det är Jan Palmqvist och hans arbetskamrater som får betala priset för Vattenfalls erövringar utomlands. Koncernen tvingas sänka sina kostnader och hittills har man beslutat att minska personalen med 6 500 personer. Bolaget behöver också få upp det egna kapitalet och man har därför återtagit alla de miljoner som finns i de anställdas pensionsfond, och som tidigare låg i en separat stiftelse.

Och hur var det med Lars G Josefssons lägenhet i Berlin? När vi träffas i byn Nya Horno 2003 ställer jag frågan till honom. Hans tidigare vänlighet är plötsligt som bortblåst och han ser med iskyla på mig.

"Det stämmer absolut inte, jag förstår inte hur sådana rykten uppkommer."

Kanske var lägenheten bara en hägring precis som Vattenfalls dröm att bli "en ledande aktör på den europeiska elmarknaden".

Relaterade artiklar


Kalendarium

För dig som prenumerant

VA KVINNA PODCAST

BLOGG

Följ chefredaktören på klimatresan

Under 2019 utmanar Veckans Affärer sina läsare att minska sina affärsresor med flyg med hälften. Chefredaktör Åsa Uhlin håller koll på hur det går med det och sitt eget mål att flyga mindre på bloggen VA:s klimatresa.