Verkligheten överträffar simuleringen

"Se konjunkturen som en möjlighet"

Henrik Ekelund och hans utbildningsföretag BTS är experter på att preparera företagsledare inför olika utvecklings­scenarier. Men mot dagens ekonomiska verklighet räckte inte ens hans simuleringmodeller till.

Henrik Ekelunds nätverk

Entreprenörerna
Henrik Ekelund umgås gärna med andra entreprenörer. Från tiden som ägare i IT-säkerhetsföretaget Protect Data träffade han finansmannen Martin Bjäringer som blivit en nära vän. De bor grannar i Schweiz. Han träffar även regelbundet bolagets förre vd, Thomas Bill, numera vd på Orc Software. Från Universum lärde han känna grundaren Lars Henrik Friis. De två stod också bakom jobbsökartjänsten Jobline, där även riskkapitalisten Johan Brenner tillhörde ägarskaran.  Kreabs grundare Peje Emilsson fick han kontakt med i Moderaterna. Ett av Henrik Ekelunds första jobb var just att vara med och dra i gång Kreabs dotterbolag Diagraf. En annan entreprenör som han gärna bollar frågor med är skåningen Håkan Roos, som sitter i börsnoterade Björn Borgs styrelse. I samma styrelse finns Fredrik Lövstedt. Strålknivsföretaget Elektas grundare Larry Leksell är en annan framgångsrik entreprenör som finns med i Henrik Ekelunds nätverk

Kompisarna
Under studenttiden på Handelshögskolan lärde han känna Reinhold Geijer, tidigare vd på Swedbank. Han träffar också regelbundet Gustaf Hermelin, vd på fastighetsbolaget Klövern. Den avhoppade Investorchefen Sven Nyman bor granne på lantstället i Stockholms skärgård. I San Francisco lärde han känna den förre IT-entreprenören Kjell Spångberg som han faktiskt gärna pratar makro med . En annan gammal kompis är reklamprofilen Göran Garberg, varumärkesexpert på Corporate Missions.

Finansmännen
Han är medlem i svenska Young Presidents Organization, en organisation för börschefer under 44 år där man är medlem hela livet. Härifrån känner han bland andra investmentbolaget Öresunds vd Stefan Dahlbo. En annan finansman som han diskuterar med regelbundet är Harald Mix som grundade private equity-bolaget Altor. Nordstiernans vd Tomas Billing och Per-Olof Söderberg, ordförande i Söderberg & Partners, är andra goda vänner.

FLYGER OCH FAR. BTS vd Henrik Ekelund åker i skytteltrafik mellan Sverige och USA och hemlandet Schweiz. Foto: Joachim Lundgren

Förra hösten satt henrik ekelund tillsammans med 25 chefer på en stor amerikansk bank. Hans BTS hade designat en skräddarsydd simulering för banken där toppcheferna fick träna på att leda bolaget utifrån olika händelser. Ett scenario var att de då begynnande problemen i finanssektorn skulle sluta i en allvarlig finanskrasch, något som de kaxiga cheferna naturligtvis inte trodde på.

Mitt under övningen piper en av deltagarnas Blackberry. Han tittar på det färska med­delandet och konstaterar helt lugnt:
Game over, let s go to the bar.
Han hade just fått reda på att banken hade gått i konkurs.
Ibland överträffar verkligheten även de mest dramatiska scenarierna i våra simuleringar , säger Henrik Ekelund.

Om kunden var Lehman Brothers vill han inte svara på. Det skulle kunna vara så. BTS, som säljer och utvecklar skräddarsydda ­affärssimuleringar, har 52 av Fortune 100-­företagen på sin kundlista, däribland flera stora banker på Wall Street och andra jättar som Accenture, Coca-Cola, Microsoft och Texas Instruments.

Det var för 20 år sedan som Henrik Ekelund grundade företaget. Affärsidén var att med programmering och den nya IT-tekniken bygga anpassade simuleringsövningar till företag i olika branscher och med olika förutsättningar. Allt för att förbereda ledningarna på oförutsedda händelser och träna dem på att tänka i nya banor. Kurserna kombinerades med lärarledda diskussioner.

I dag utbildas även medarbetare längre ner i organisationen av BTS, som säljare och inköpare. Det vanliga är att BTS kallas in när ett bolag står inför en förändring.
För piloter, läkare och många andra ­yrkesgrupper har det länge varit naturligt att använda simulering. Jag var övertygad om att näringslivet skulle behöva gå samma väg , säger Henrik Ekelund.
Kanske börjar han få rätt. Företaget omsätter drygt en halv miljard kronor vilket kan tyckas futtigt på en global utbildningsmarknad värd drygt 200 miljarder kronor. Men marknaden är fragmenterad och BTS tillhör, trots sin ringa storlek, de tio största bolagen i världen på marknaden för affärs­utbildningar.  

Okänt för den breda massan har BTS framför allt blivit något så ovanligt som ett svenskt tjänstebolag som lyckats internationellt. Av företagets omsättning på cirka 550 miljoner kronor står den svenska marknaden för mindre än 10 procent medan två tredjedelar av intäkterna kommer från den amerikanska marknaden.

Listan är lång på svenska konsultbolag som har försökt växa utanför Sverige. Vem minns inte alla de IT-konsultbolag som på slutet av 1990-talet skulle erövra världen. Särskilt den tuffa USA-marknaden är och har alltid varit ett spöke för tjänstebolagen.
Jag minns att vi frågade 20 rutinerade ­företagare om råd när vi började satsa i USA för drygt tio år sedan. Alla sa nej med motiveringen att det är som att sälja is till grönlänningar . Amerikanare tror ju att de är bäst i världen på att leda och styra bolag.
Men vi kände ändå att det var rätt steg att ta, vi kunde språket och bedömde att den amerikanska marknaden var mogen att ta till sig nya grepp. Dessutom är vi svenskar faktiskt erkänt duktiga på management­utbildningar, det som vi håller på med.

BTS sattes på börsen 2001 och kontrolleras till 44 procent av Henrik Ekelund själv. Med bland annat pengar från försäljningar av BTS-aktier har han under årens lopp investerat i en rad andra välkända svenska tjänsteföretag. Ett exempel är jobbsökartjänsten Jobline som köptes av en amerikansk konkurrent. Ett annat är undersökningsföretaget Universum som finns i 30 länder. Henrik Ekelund investerade tidigt i ett fastighets­bolag i Nyköping som är kärnan i det börsnoterade fastighetsbolaget Klövern. Han var också med om att dra i gång den gamla radannonstidningen Gula Tidningen i en rad engelska städer. Och han satt i styrelsen för Protect Data som var en börssuccé innan det köptes upp av ett israeliskt programvarubolag.

Varför misslyckas så många tjänste­företag när de ska steget utanför landets gränser?
Många tjänsteföretag som ska internationaliseras saknar egentligen en konkurrensfördel utan gör bara samma sak som alla andra. Här är konsultbolagen ett bra exempel. Jag tror också att många svenska bolag planerar för mycket och kör sedan fast i sina planer. Vi har alltid haft en långsiktig vision om vad vi vill bli men har samtidigt varit flexibla för att finna bästa väg för att nå dit. Till exempel måste ett företag ha flexibiliteten att starta upp i ett nytt land om det får tag på rätt människor, även om den marknaden egentligen inte står på tur, enligt affärsplanen.
Jag tror också att det är A och O att flytta med personal som varit med länge, till ett nytt land. Att bara anställa lokalt fungerar inte. Ett tjänsteföretag exporterar ju en viss kompetens, förhoppningsvis, och då måste nyckelpersoner flytta med till nya marknader.

Henrik Ekelund flyttade själv BTS till USA. Han bodde sex år i Kalifornien men bor numera i Schweiz.
Det är inte av skatteskäl som många tror, utan därför att landet ligger centralt i Europa och är ett bra land att leva i med fantastisk natur och ett bra skolsystem. Dessutom är skillnaden i skattetryck mot Sverige inte så stor som många tror.  

Vi träffas för intervjun i ett konferensrum på Arlanda. Han befinner sig på resande fot ungefär hälften av sin tid för att träffa kunder och ibland även delta i övningarna med företagsledare. Henrik Ekelund har därmed fått en inblick i hur de här ledningsgrupperna agerar och tänker kring det tvärstopp i ekonomin som hela världen drabbats av. För precis som för den amerikanska storbanken som gick i konkurs har ledningsgrupperna i företagen fått känna av lågkonjunkturen i form av scenarier i BTS simuleringar.

Hur ska man enligt era simuleringar och filosofi agera när konjunkturen faller fritt?
Att bolagen ska se det som en möjlighet i stället för bara som ett hot. Rätt hanterat har många företag en unik chans just nu att förbättra sig, motivera anställda, lyfta organisationen, rekrytera duktiga personer från konkurrenter och så vidare. En recession är som att gå till gymmet sju dagar i veckan. Kortsiktigt lär vi ut att de måste anpassa sina kostnader för att minska bolagets risknivå. Men det gäller att långsiktigt behålla den kärna av bolaget som bygger värde.

Agerar de också så när lågkonjunkturen väl slår till?
Det skiljer sig kraftigt åt. När jag var yngre och sysslade med bergsklättring lärde jag mig att de personer som dör på berget är av två sorter de som drabbas av panik och de som inte agerar alls.
Vi ser många exempel på det förstnämnda i företagsvärlden just nu. När de panikslagna företagen ser problemen trycker de på knappen för snabba kostnadsbesparingar över hela linjen. De skär bort långsiktiga värden i form av duktig personal, viktiga marknadspositioner och nyutveckling av produkter.

Artikeln fortsätter på nästa sida, klicka nedan.


De här bolagen blir lätt anorektiska och kommer efter när konjunkturen väl vänder upp igen .
Men andra bolag agerar rätt. Varje företag behöver en klar modell för hur man hanterar upp- och nedgångar. Generellt tycker jag att bolagen är bättre på att tänka långsiktigt i den här lågkonjunkturen än vid tidigare nedgångar i alla fall hittills.

Vilka exempel finns det på bolag som är duktiga på att göra rätt i dåliga tider?
Bland de bolag som vi har jobbat med vill jag framhålla Scania som har en modell med relativt stor andel rörliga kostnader och flexi­bilitet. Nu gör de sig av med alla tillfälligt anställda och satsar på deras kärntrupp av medarbetare som sätts på skolbänken och vidareutbildas.
Toyota har en fantastisk kultur att utnyttja dåliga tider till att utveckla kundkontakter, anställda och på det sättet vinna marknadsandelar.

Ett annat exempel är Ericsson som har en historik av att behålla sin andel forskning och utveckling även när efterfrågan faller. Det har flera gånger visat sig vara rätt, ta början av 1990-talet som var tufft för hela ­telekombranschen men Ericsson satsade stenhårt på att utveckla gsm-tekniken som sedan blev en succé. De långsiktiga bolagen har en tydlig kompass om vad de vill bli på lång sikt. Det gör att de vågar investera, även i dåliga tider .

Vilka bolag är dåliga?
De sämsta företag som jag träffat på finns i Detroit och på Wall Street. Och det säger jag inte bara för att vi nu alla känner till vad som hänt. Biljättarna i Detroit började vi träffa för mer än tio år sedan och jag häpnade över hur toppstyrda bolagen var och hur lite kundkontakt och verklighetsförankring som cheferna hade. De ägnade sin kraft åt att mjölka ut en marknad, den amerikanska, där de redan var helt dominerande med 80 procents marknads­andel. Samtidigt som utländska biltillverkare sakta men säkert började äta sig in med bättre produkter och bättre kundkänsla.

På bankerna på Wall Street arbetar en samling begåvade drivna individer som jobbar extremt hårt. Det är deras styrka. Men det saknas långsiktighet, bra ledarskap och framför allt gedigna och sunda värderingar. Att driva företag endast med idén att tjäna pengar är inte bara ointressant, det är en dålig långsiktig grund för ett företag.

Hur står sig svenskt management?
Jag tycker att svenska företagsledare har en modern ledarstil. Framför allt har de en bra balans mellan lång och kort sikt och förstod tidigt värdet av nöjda kunder och engagerade medarbetare. Amerikanska företagsledare var tidigare mer kortsiktiga med en överdrivet fokus på finanserna. Men de har avancerat rejält de senaste tio åren. Man kan nog säga att de kommit i kapp svenskarna.    

Hur skiljer sig synen på lågkonjunkturen mellan Sverige och USA?
Lite förenklat kan man säga att i Europa finns lågkonjunkturen mest i medierna men i USA finns den i verkligheten. Där har den träffat gemene man. Men amerikanerna är experter på att snabbt anpassa sig, byta jobb, flytta om det behövs och till och med byta livsstil. Det kommer att rädda USA den här gången också.

Vad tror du om konjunkturen och hur kommer BTS att agera?
Tillväxten kommer att ta fart igen. Produktivitetsförbättringar och nya teknologiska framsteg är så starka underliggande krafter som inte går att bortse ifrån. När det vänder vågar jag inte gissa men jag är rädd för att det kommer att ta tid. Det finns så många dåliga lån som först måste rensas ut ur systemet först.
På BTS försöker vi leva som vi lär och ta marknadsandelar i lågkonjunkturen. Vårt mål är att öka intäkterna i år, trots de dåliga tiderna. Vi kommer förstås att få se ett bortfall av intäkter från kunder som har problem. Men det ska kompenseras av nya kunder och även av befintliga kunder som försöker satsa sig ur lågkonjunkturen, till exempel med just utbildning.

Hur det går med det återstår att se. I fjol växte bolagets intäkter med 5 procent och under årets första kvartal med 12 procent.

Utbildning och de managementkonsulttjänster som BTS tillhandahåller är annars det första som företagen drar ned på i dåliga tider. Henrik Ekelund vill inte gärna peka ut de globala välkända managementkonsult­jättarna som konkurrenter. Men det är uppenbart att han inte ger så mycket för deras arbete och rapporter som snabbt hamnar på någon hylla och glöms bort .

BTS hävdar att företaget utbildat cirka 750 000 människor i ledande befattningar, och Henrik Ekelund själv måste ha upplevt det mesta av både bra och dåliga ledningar.

Han berättar om ägaren i ett svensk byggbolag som efter en simuleringsövning insåg hur drastiskt en sämre konjunktur skulle slå mot hans bolag att han sålde det direkt till en konkurrent. När väl lågkonjunkturen kom gick bolaget omkull. Han berättar också om finanschefen som efter ett spel insåg hur lite han egentligen förstod och i stället började arbeta i fabrikslinjen.  
Våra simuleringar har lett till väsentliga karriärförändringar på många bolag, både uppåt och nedåt. Spelen sätter i gång starka krafter , säger Henrik Ekelund som blir tyst en stund och verkar tänka efter om han ska fortsätta, men gör det till slut.

Man tror ju att företagsledningar ska kunna det som är viktigt för sin verksamhet, men ofta frapperas jag över hur lite de kan utanför deras specialområden. Och över hur begränsad roll rationalitet spelar.
Jag vet inte hur många gånger jag har suttit med i långa möten där viktiga beslut ältas och analyseras fram och tillbaka. Sedan är det ändå känslan som styr till slut.


Med vårt NYHETSBREV missar du inget viktigt!

Kalendarium

För dig som prenumerant