Fotograf: Jenny Leyman/TT

USA:s mäktigaste svensk: "Allt är större i USA - lönen också"

Det tog honom 35 år att nå toppen på ett Fortune 500-företag. I en exklusiv intervju berättar Inge Thulin hur en Malmögrabb utan kontakter hamnar i toppen för ett amerikanskt megaföretag och varför han kallar upp livrädda medarbetare på sitt kontor.

På vägen till Köpenhamns Hotel D'Angleterre ska jag ha sett 3M:s uppfinningar minst tusen gånger, hävdar Inge Thulin när vi slagit oss ned vid ett av lyxhotellets fönster som vätter ut mot Kongens nytorv.

INGE THULIN

Född: 1953 i Malmö. 
Bor: Minneapolis-Saint Paul (Twin Cities), Minnesota, USA. 
Familj: Fru, fyra vuxna barn samt barnbarn. 
Utbildning: Handelshögskolan vid Göteborgs universitet samt IHM Business School. 
Karriär: Började 1979 att arbeta för 3M i Göteborg, sedan vid svenska huvudkontoret i Sollentuna, i Frankrike, i Belgien, i Ryssland och sedan 2003 i USA. 
Fritid: Har sommarhus och lägenhet i Sverige, samt fritidshus i Naples i Florida. Spelar golf med sin hustru och vänner. 

3M
Grundades: 1902 i Minnesota. 
Varumärken: Postit, Scotch, Scotch-Brite, Thinsulate m fl. 
Omsättning: Cirka 32 mdr dollar. 
Marknadsvärde: Cirka 100 mdr dollar.
Antal anställda: Cirka 90 000. 

61-åringen, som är på besök från Minnesota i USA, är född och uppvuxen på andra sidan sundet, men han flyttade från sin hemstad Malmö redan 1979. Först till Göteborg för att inleda det som skulle bli en lång karriär hos det amerikanska företaget 3M. En karriär som skulle ta honom till den allra högsta toppen hos ett bolag som i dag omsätter 32 miljarder dollar.

Denna vindpinade höstförmiddag i den danska huvudstaden bär han en rosa pikéskjorta under kavajen, han beställer in ett glas grapefruktjuice och berättar att han nyss landat och checkat in på hotellet.

Senare under dagen ska Inge Thulin tala på en chefskonferens i DR:s konserthus, för att sedan flyga direkt tillbaka till USA igen. Inför intervjun har jag frågat runt bland vänner och bekanta: vad vet ni om 3M? Alla svarar samma sak: de tillverkar postitlappar.

Det stämmer visserligen, men är långt från hela bilden av ett av USA:s största bolag. De "minst tusen uppfinningar" som Inge Thulin menar att jag omedvetet har stött på under morgonen, är allt från tekniska lösningar i bilar och flygplan till vägskyltar och elektroniska prylar. Platt-tv:n skulle inte existera utan 3M, menar Inge Thulin. I våras nådde 3M:s registrerade patent 100 000 i antal.

Är det då inte tröttsamt att ändå ständigt identifieras med postitlappar och tejp?

"Inte alls. Postit och Scotch är ju vårt främsta varumärkeskapital. På 3M kreerar och utvecklar vi teknologier som vi dels använder själva, dels som vi också låter kunder använda. Att sedan många i Sverige sammankopplar vårt företag med postitlappar är inget som oroar mig. Vi verkar utan att synas, och vi tjänar bra med pengar på det", säger Inge Thulin och smakar sin juice.

Han talar vidare om fördelen med att leda ett anonymt företag.

"Ta Nokia som exempel, de var väldigt synliga. Men fanns det en kraft i att vara synlig för dem? Nej, kraften finns i en affärsmodell som är hållbar och som över tid kan generera avkastning på investering till aktieägarna. Och det är 3M:s modell. Det finns säkert de som tycker att vi borde bli mer coola, och göra mer reklam för oss. Men nej, det behöver vi inte, jag vet inte varför vi skulle göra det."

Innovation är 3M:s starkaste grundpelare och nya behovsområden seglar ständigt upp för företagets olika utvecklingsavdelningar.

För att inspirera personalen till nya uppfinningar och kreativt arbete har man en 15-procentsregel - så stor del av arbetstiden ska ägnas åt ett område som inte tillhör den ordinarie yrkesrollen. När Google för några år sedan introducerade en liknande 10-procentsregel, smålog Inge Thulin och hans kolleger.

Han har identifierat tre stora trender som kommer att dominera utvecklingsarbetet den närmasta tiden.

"Tyvärr är de tre trenderna där innovation har störst potential luftförorening, vattenrening, och matsäkerhet. Ta de tre områdena och se sedan på stora ekonomier i världen så finns där stora behov och möjligheter. I Kina till exempel finns alla dessa tre behovsområden", säger Inge Thulin på skorrande skånska.

När han i början av 1980-talet hade avklarat fyra år på 3M:s kontor i Göteborg avancerade han snabbt till chefsposition efter chefsposition. Först marknadschef i Sverige, sedan marknadsdirektör. År 1991 blev han ombedd från högsta ort att ta sig an ett större, internationellt ansvar inom företaget. Han stationerades först i Paris i två år, följt av två år i Bryssel på företagets europeiska huvudkontor.

Sedan var det dags att "testas rejält", som han själv säger. Han blev vd för 3M i Ryssland och byggde upp verksamheten från grunden.

Nästa steg var USA - landet vars företagskultur fått honom att söka sig till 3M på 1970-talet hemma i Sverige.

"Jag var fascinerad av amerikanska bolag redan då. Där fanns möjligheterna. Om du presterade fick du belöning och större och mer utmanande uppgifter. Så såg jag på amerikanska bolag och därför sökte jag mig specifikt till ett sådant. Jag kände redan då att jag kunde prestera och att jag kunde vinna."

"Jag hade jobbat på bank i Sverige tidigare, där hade de lönetariffer för varje år. Det kändes märkligt att avgöra någons lön baserat på hur gamla de var eller hur länge de arbetat på företaget. Folk tjänade pengar baserat på ett inrutat system, det var inte för Inge Thulin, det var inte för mig."

Han minns första mötet med USA, hur han genast efter att ha landat i Chicago uppfattade allt som betydligt större än i Sverige. Askkopparna var tio gånger större, entréerna var tio gånger större, och det enda han hoppades på var att lönen också skulle vara tio gånger så stor.

"Det har visat sig sedan att tio gånger lönen var i minsta laget ...", säger han.

Från år 2003 ledde Inge Thulin 3M:s internationella verksamhet från huvudkontoret i Minnesota. Hela tiden anade han att någon förberedde honom för ännu större ansvar.

I februari 2012 fick han veta att så varit fallet, då han blev utsedd till bolagets vd, styrelseordförande och koncernchef.

"Jag tror att 3M hela tiden hade en långsiktig utvecklingsplan för mig och ett antal andra personer. Jag blev tidigt identifierad som en eventuellt stor ledare. Inte nödvändigtvis som vd och koncernchef, men en potentiell ledare. Därför skickades jag först ut i Europa och efter det till Ryssland."

Hur reagerade du när du blev tillfrågad att leda hela företaget?
"Jag blev inte chockad, men lite förvånad. Det är som jag alltid säger till mina anställda som kommer till en viss nivå, den dag en befordran offentliggörs är en bra dag, men sedan vaknar man nästa morgon och då är det tid att arbeta. GPS-modellen, 'you have arrived', existerar inte." 

Hur får man ett sådant jobb som du har, måste man vara frimurare?
"I mitt fall har inget skötts vid sidan av jobbet. Jag är kanske unik, kom från Malmö, började jobba i Göteborg för ett stort amerikanskt företag och gick hela vägen till toppen. Jag är inte amerikan, jag hade inga kontakter i USA över huvud taget och jag kommer inte från någon bakgrund där föräldrar satt i stora företagsstyrelser. Så mitt svar är: nej, du behöver inte vara med i några klubbar. Det har säkert spelat roll för vissa, men tittar du på Inge Thulin från Malmö så finns det ingenting som kan få dig att säga att han åkte på räkmacka rakt in i ett av världens största företag och nu sitter där som styrelseordförande och koncernchef."

Vad är så speciellt med 3M som gjort att du orkat jobba där i 35 år?
"Företaget är baserat på teknologier, och på vetenskap. Det är styrkan. Och så är vi i dag inne på så många områden, allt från industri och hälsovård till säkerhet och skola. Jag har haft möjlighet att jobba inom olika affärsområden, på olika platser i världen. Då finns ingen anledning att byta arbetsgivare, hos 3M har jag haft möjlighet att utveckla mig själv och har kompenserats bra längs vägen. 3M har också funnits i 112 år, företaget har en oerhört stark finansiell ställning. Man ska jobba för företag som är solida, och som har bra värderingar."

Vad gör dig till en bra chef?
"Jag har förmågan att både ge väldigt klara riktlinjer och samtidigt få medarbetare att bli involverade. Det är något jag lärt mig, ledarskap är en typ av mosaik där man lägger ihop bitar man lärt sig längs vägen. Jag har utvecklat min stil under åren och har nu en process där jag får med medarbetarna väldigt snabbt."

"Jag lade ut en ny vision för företaget när jag tillträdde - redan andra dagen - med sex strategier. Jag startade en process med våra 150 toppledare inom koncernen, där de alla jobbade fram vilka verktyg, måttstockar och metoder vi skulle ha för att uppnå visionen. Det arbetet pågick under sex månader. De 150 personerna bildade smågrupper och fick hela företaget att jobba med strategierna. Sedan möttes vi på huvudkontoret där de kunde rapportera tillbaka."

Skönt upplägg, då hade du sex månader då du bara kunde spela golf?
"Nej, du gör inte det som chef. I stället hade jag ständiga möten för att se till att alla arbetade inom ramen jag satt. Alla gruppledare gav mig en rapport varje fredag om vad som hänt under veckan. Varje månad rapporterades allt till företagsledningen. Så jobbar en bra chef, man är tydlig i sina visioner och instruktioner, man lyssnar och framför allt involverar man människor i processen."

"Där tror jag många chefer gör fel. Medarbetare måste känna att de är med och påverkar. Det innebär inte att jag som chef behöver göra allt de säger, men så länge de är med är det en framgång. Som chef måste jag säkerställa att de vet en sak, att de alltid ska kunna säga sin åsikt och aldrig bli straffad för den. Och den anställda ska veta att jag uppskattar att höra dennes åsikt, det visar på omtanke om företaget."

Det där är något alla chefer säger, men få anställda vågar nog gå till sin vd och säga vad hon tycker.

"Det är väldigt märkligt i så fall. Det måste finnas en process i företaget där man kan framföra sina åsikter åtminstone till sin närmaste chef. Vi har 90 000 anställda, så alla kan inte komma till mig, men på chefskonferenserna är vi 150 personer. Vi träffas tillsammans fyra gånger om året. Om inte de kan framföra sina åsikter till mig, då har jag misslyckats."

Vilka är skillnaderna mellan Sverige och USA när det gäller företagskultur?
"I Sverige bryr man sig mer om konsensus, vilket i många stycken är bra. Men kanske slår strävan efter konsensus också ned beslutsfattandet lite. Lön för prestation är något som skiljer det amerikanska systemet från det svenska. De är de två stora skillnaderna. Det finns så klart goda värden i det svenska och de nordiska systemen, men i USA måste man konkurrera och prestera för att gå framåt, det är inte ett kommunistiskt system där alla får lika mycket i löneökning varje år."

I varje land han har arbetat i har Inge Thulin mött personer som vill förklara den lokala företagskulturen. Ofta har han fått höra att här, just i detta land, vill personalen få personlig uppskattning. Människor vill bli tilltalade med sina namn, de vill få komplimanger. Det dröjde inte länge för Inge Thulin att inse att en sådan önskan inte hade någon lokal förankring.

"Sanningen är att alla vill ha precis detta, den personliga touchen. Det är viktigt att beröra medarbetare genom personlig uppmärksamhet, jag kallar det 'touch point'."

Hur går du till väga för att uppnå denna "touch point"?
"Om jag hör att någon har gjort något väldigt bra så kallar jag den personen till mitt kontor. För ett år sedan fick jag veta att en anställd som bara varit på 3M i ett år, en ung kille, hade varit drivande för att vi skulle vinna en rättstvist. Han kom upp utan att ha någon aning om vad det gällde."

Han var jättenervös?
"Troligtvis. Men det enda jag gjorde var att sitta ned med honom i tio minuter, tacka honom, ge uppskattning. Vad som sker i en sådan situation är att jag som chef får en härlig stund och känner att jag har gjort något bra. Och han kommer säkert aldrig att glömma det. Plus att han kommer berätta om mötet för massor av folk på 3M. Det är effekten. Jag ser till att toucha hela tiden."

När blir du förbannad?
"När tidsramar och tidsfrister inte följs eller möts, och när kommunikation saknas om varför så skett. För mig är återkoppling mycket viktigt. Jag vill inte ha några överraskningar, jag vill ha informationen även om den inte är den bästa eller på tid. På min nivå kan jag inte alltid berätta för folk varför jag behöver informationen på klockslaget jag bett om den. Får jag inte det jag bett om på utsatt tid, då får berörda personer veta det omgående. De lär sig."

När skällde du senast ut någon?
"Jag skäller aldrig. Jag är rakt på, säger vad jag tycker direkt till berörda personer, alltid individuellt och alltid omgående. All business för mig är just business, inget är personligt."

Ett välanvänt amerikanskt uttryck är "three strikes and you're out". Hur många tabbar tillåter du innan man får kicken?
"På en hög nivå i företaget är toleransen mindre. Men alla kan göra misstag. Det finns ingen regel om hur många misstag man får göra, men tio små kanske är mer acceptabelt på en lägre nivå än fyra stora om du sitter i företagsledningen."

Enligt uppgifter fick du 16 miljoner dollar i ersättning från företaget förra året. Vad gör du med dina pengar?
"Jag kommer inte att svara på det. Vet du varför? För att sådana frågor är svensk journalistik. " 

Vad är det för fel på svensk journalistik?
"Inget fel, men du är här för att prata business, inte om mina pengar, det är inte intressant."

Jo, det är också intressant.

"Inte för allmänheten."

I ett bredare perspektiv då, vad har hänt med dig sedan du blev rik?
"Ingenting. Man förändras, men inte på grund av pengar, utan på grund av vad man gör och ser. Med pengar kan man naturligtvis göra andra saker, resa mer om man vill, hjälpa sina barn och barnbarn. Så ja, man kan göra saker med pengar, men i princip tror jag också att rikedom gör att du blir mer ödmjuk."

Vad händer när man når toppen? Hur fortsätter du uppåt nu?
"Det är inte alltid en fråga om att röra sig uppåt. Nu handlar det om vad jag kan göra för andra. Jag har fått erfarenhet och kunskap som jag kan delge. Jag kan leda företaget och se till att prestationen i verksamheten är vad den ska vara, men jag kan också forma nya ledare för framtiden. Det är det fina i den roll som jag har, att det inte handlar så mycket om mig. "


Vill du läsa fler spännande nyheter från VA?
 
Gör som 55 000 andra och anmäl dig till vårt nyhetsbrev här: 

NYHETSBREV


Kalendarium

SENASTE VA