1 av 2
Bildspel: "Att vara på börsen är som att springa naken över Norrmalmstorg", säger Rolf Hasselström. Fotograf: Opcon

Upp till bevis för hundraårig startup

Hundraåriga Opcon har brottats med rader av dyrköpta lärdomar och och mediedrev som gått ända till rättsalen, men nu hoppas ledningen att de hittar rätt formel. Det här är är Opcons väg från succé till 50-öresaktie och tillbaka igen.

Det var bränsleceller som drev industriföretaget Opcon till Stockholmsbörsen 1998. Tekniken var haussad och Opcon var bra positionerat. Aktien introducerades på 28 kronor och aktieägarna var fulla av förväntan. Men inget blev som det var tänkt.

I dag, sexton år och ett dussintal emissioner senare, är aktien värd under 50-öringen. En frimärksaktie som sedan länge övergetts av analytikerna och främst handlas i spekulationssyfte.

"Opcon hade satsat stora pengar på bränslecellssidan och det var så man sålde in bolaget till börsen. Men tekniken blev aldrig tillräckligt billig och området tog aldrig fart. Kvar satt Opcon med sådant som inte alls var lika sexigt, tändsystem till Saab och ställdon till Permobil", berättar Rolf Hasselström som tillträdde som vd i Opcon sex år efter introduktionen.

Han kom in genom ett förvärv, skulle stanna ett halvår men blev kvar. Han är fortfarande kvar på vd-stolen efter tio minst sagt turbulenta år i en noterad miljö.

"Det finns ett tryck att vara på börsen som inte bara är av godo. Jag brukar säga att pressen att prestera varje kvartal är som att springa naken ned på Norrmalmstorg. Varenda gång. Och det går fort mellan varven."

"Vi har ju koll på våra processer och förstår vad vi har i görningen, men marknaden kan ju inte alltid se det."

I januari 2005 utsågs han officiellt till ny vd och blev snabbt medveten om Opcons akuta behov av ny finansiering.

"Styrelsen hade jättesvårt att fatta beslut om finansiering. Det fanns en skleros i hela systemet."

Våren 2005 kom en nyemission och med den IT-entreprenören och riskkapitalisten Mats Gabrielsson, mest känd för transformeringen av datortillverkaren Victor till Datatronics under 1980-talet. Han hade nosat upp den nedtryckta Opconaktien och blev en ny storägare.

"Mats och jag satte oss ned och funderade på vad vi skulle göra nu. Vi bestämde oss för att köpa bort de andra storägarna och fick därigenom kontroll över 40 procent av bolaget. Bland investerarna fanns ett utbrett ointresse. Vi var för spretiga, synergilösa och egentligen för litet för att vara noterat."

Fram till 2004 hade fokus i huvudsak legat på fordonsindustrin. Opcon hade 35 anställda som utvecklade luftförsörjningssystem till bränslecellsmotorer, en bransch som fortfarande inte lyft.

Det strategiska beslutet blev att flytta bort Opcon från fordonsindustrin, ett område där de båda huvudägarna ansåg att bolaget aldrig kunde få ett teknologiskt ledarskap. I stället skulle fokus läggas på förnyelsebar energi där det fanns såväl tillväxtpotential som mycket egen teknologi. De övriga verksamheterna, som paketerades i två områden, engine efficiency och mobility products, riggades för försäljning.

Tillväxten och marginalerna började hitta tillbaka liksom förtroendet för bolaget. En oväntad hjälp på traven till affärsområdet engine efficiency kom 2006 när GM tvingades återkalla 300 000 Saab-bilar till följd av en felaktig komponent i tändsystemet. 

Opcon hade vind i seglen. Energipriserna var på väg genom taket, vilket gynnade bolagets tekniklösningar, och cleantech, även om Opcon alltid valt att kalla sig industriföretag, var superhett. I denna medvind fattades ett ödesdigert beslut.

Opcon hade utvecklat ett system för produktion av el från låggradig spillvärme, alltså 80–90-gradigt varmvatten som industrierna släpper ifrån sig men som måste kylas ned för att processen ska kunna fortsätta. Opcon Powerbox, som systemet kom att heta, kom ursprungligen från det då nästan hundraåriga koncernbolaget SRM och det första testsystemet ställdes ut redan på 1970-talet i Korsnäs. Men då var den dyra investeringen, cirka 10 miljoner kronor, och de låga energipriserna ingen framgångsrik kombination.

Men 2007 var läget annorlunda. Tekniken hade finslipats och konjunkturen var på topp. Beslutet att gå från ett utvecklings-bolag och en licensaffär till en helintegrerad teknikleverantör var fattat. Opcon Powerbox var en global produkt och skulle nu kommersialiseras med egna krafter.

"Det blev ett jädra hallabalo och varje gång vi klev in på ett investerarmöte trodde folk att Messias hade kommit. Vi var ensamma att kunna göra värme från vatten i så låga temperaturer och elpriset gynnade oss. Alla insåg den enkla logiken."

Kompetens köptes in och i februari 2008 ställdes den första kommersiella produkten ut hos Eskilstuna Värmeverk för att bevisa effekt.

"Jag är alltid livrädd när man är omgiven av utvecklingsingenjörer, men den här gången gick det faktiskt bra. Folk kom i mängder för att titta. Det såg bra ut."

Då togs nästa ödesdigra beslut.

"Vi hade förstått att våra system inte var absolut nödvändiga utan mer 'good to have' så vi tänkte att det nog skulle vara bra om vi löser finansieringen åt kunden. Kunden levererar värme till oss och vi levererar el tillbaka. Därigenom blev kunden av med både den finansiella och den tekniska risken. Vi tyckte upplägget var fiffigt."

Ett nytt bolag, Boxpower, bildades för att hantera kundfinansieringen. Tanken var att Boxpower skulle knoppas av från Opcon och bli ett samriskbolag tillsammans med nya finansiärer. Med två kontrakt i hamn, ett med Stora Enso i Skutskär och ett med Munksjö i Aspa bruk, gick Opcon ut för att ragga finansiärer.

I kalendern stod våren 2008 och finansmarknaderna var glödheta. Opcon fick snabbt två finansiärer på kroken. En känd finansman och en stor börsnoterad koncern. Men båda hoppade av. Opcon stod nu utan finansiering men tyckte fortfarande att idén var utmärkt.

"Man var rätt kaxig på den tiden och vi tog massor av nya order på bioenergi-sidan. Men vi hittade inga nya pengar utan gjorde i stället upp en leasingaffär för de två Powerboxsystem vi sålt. Men långa kontrakt och korta leasar var inte hälsosamt för kassaflödet."

Opcon var inne i en tillväxtfas och ambitionerna var höga. Det syntes inte minst i de finansiella målen i årsredovisningen för 2008. Tillväxt, såväl organisk som genom förvärv, skulle ta bolaget från drygt 400 miljoner kronor till 1 miljard 2010, alltså två år senare. Målet för lönsamheten var en rörelsemarginal på över 10 procent över tid.

Under våren 2009 expanderade Opcon på bioenergisidan genom tre förvärv som bidrog med såväl omsättning som lönsamhet. Känslan av finansiell härdsmälta hade ännu inte infunnit sig på huvudkontoret i Nacka.

De två affärsområdena som riggats för försäljning hade fått upp bra fart och det ena, mobility products, såldes i februari 2010 för cirka 80 miljoner kronor till Latour. Renodlingen mot energi- och miljöteknik hade tagit sin början. Försäljningen av engine efficiency gick trögare och i mitten av 2011 lades ett uppdrag ut på KPMG. Året därpå gjordes affären upp och Opcon stärkte kassan med 218 miljoner kronor.

I kärnaffären blev problemen med framflyttade order allt större och omvärlden slutade att investera.

"Alla order bara åkte och åkte. Investeringarna gick ned mycket mer än BNP och har inte återhämtat sig sedan dess. Vi gick in i krisen med fulla orderböcker och med en organisation som var dimensionerad för att klara alla dessa leveranser. Sedan fick vi dra ned drastiskt."

2010 var Opcon 83 personer på bio-energisidan, i dag är de 15 kvar. Under åren 2010 till 2013 genomfördes besparingsprogram på 100 miljoner kronor. I år sjösattes ytterligare ett på 30 miljoner kronor.

Opcon fick dessutom problem med sina lågtemperaturtorkar för biomassa med stora kostnader som följd. I början av 2013 togs beslutet att avveckla verksamheten och skriva ned tillgångar värda över 80 miljoner kronor. Flaggskeppet Powerbox hade inte riktigt hunnit ut på marknaden när härdsmältan kom.

"Problemet var att vi inte hade någon eftermarknad, ingen installerad bas, att luta oss mot när finanskrisen slog till. Tillväxten fanns i Kina men där hade vi, trots omfattande försök, inte lyckats ta oss in."

Ett sådant var en avsiktsförklaring med den statliga ståljätten Baosteel. Men förändringar internt och enorm byråkrati förhindrade affärerna. Ett annat var budet våren 2010 på Tricorona, ett bolag som redan hade en stor projektutvecklingsorganisation på plats i Kina.

"Ett katastrofalt beslut så här i efterhand."

Medan Tricoronas ledning hade uttryckt samarbetsvilja ställde sig ägarna på tvären. Med besked. Det mediala drevet som följde fick konsekvenser för alla Opcons relationer, från kunder till finansiärer.

Tillväxtåren i slutet av förra decenniet ledde aldrig till miljarden. I stället var omsättningen i fjol tillbaka på samma nivå som när Rolf Hasselström kom in i koncernen för tio år sedan. Cirkeln var sluten. Försöken att bli en helintegrerad teknik-leverantör hade blivit ett kostsamt äventyr för Opcon och nu togs ett kliv tillbaka.

"Vi är i grunden ett utvecklingsbolag. Nu försöker vi hitta kunder till vår teknologi på det sätt som det här bolaget levde i sjuttio år innan, nämligen genom via licensaffärer."


Nyhetsbrevet för det nya näringslivet:

Kalendarium

MEST LÄST PÅ VA.SE

Senaste dygnet I veckan
  1. Rusning till Leif GW:s och Göran Perssons bolag som laddar för börspremiär
  2. Sveriges doldis-techstjärna sålde just sitt bolag till Uber för 29 miljarder – allt började med en hjärnblödning
  3. Paret satsade sina bröllopspengar och hackade Ikea – idag säljer de sina soffben i 30 länder
  4. Aktierna som ska upp 40% eller mer – enligt proffsen
  5. Fondens floppår drabbade 300 000 sparare – nu lämnar förvaltaren
  1. Därför blir så många inkompetenta män ledare – och så kan det förhindras
  2. Då: Kickad från Ericsson – Nu: Han är bäst betalde svenske chefen någonsin
  3. Aktien rasade 26% – sen stoppades all handel i forskningsbolaget
  4. Forna världsartisten går mot sitt andra stora genombrott – som vd för familjeföretaget
  5. Nästa vecka tar hon över Handelsbanken – bryter 150 år av gubbvälde

För dig som prenumerant

BLOGG

Följ chefredaktören på klimatresan

Under 2019 utmanar Veckans Affärer sina läsare att minska sina affärsresor med flyg med hälften. Chefredaktör Åsa Uhlin håller koll på hur det går med det och sitt eget mål att flyga mindre på bloggen VA:s klimatresa.