1 av 4
Bildspel: Klicka dig vidare för att lära dig de viktigaste sakerna inför en fusion, ledarskapsskillnader mellan länderna och kanske viktigast av allt - hur du undviker de värsta fusionsfällorna. Fotograf: TT

Därför blir svensk-finska fusioner fiaskon

Finsk-svenska fusionsfiaskon som Teliasonera, Stora Enso och Tieto Enator avskräcker inte det svenska stålbolaget SSAB från att gå samman med den finska konkurrenten Rautaruukki. VA reder ut varför kulturklyftan är så bråddjup.

Nej, nej, nej! Inte en gång till. Det var den omedelbara reaktionen hos många när nyheten kom om att svenska SSAB köper det finskastålbolaget Rautaruukki. Varför görs alla dessa förvärv och fusioner när de så sällan lyckas? I tankarna dyker genast problemföretag som Teliasonera, Stora Enso, Tieto Enator och Nordea upp. 

Raden av svensk-finska storfusioner är ingen slump. Den svenska och den finska näringslivsstrukturen har många likheter med en jämförelsevis stor tyngdpunkt mot industri- och råvarubolag. 

Men därmed inte sagt att svenska och finska bolag också är lika. Tvärtom, de kulturella skillnaderna har i många fall visat sig milsvida. 

Det finns mycket att lära, även för mindre bolag som söker sig internationellt, av börsjättarnas misstag när det gäller att fusionera med utländska bolag. 

SSAB meddelar att de vill köpa Rautaruukki för att minska sina kostnader och öka konkurrensen. Men de båda bolagen har problem på var sitt håll och verkar på en marknad som kännetecknas av att efterfrågan på stål minskar och konkurrensen tilltar från många asiatiska företag. 

Flera andra stålbolag som finska Outokumpu och tyska Thyssen Krupp har gått med förlust i åratal och räknar med att minska personalen med tusentals personer. 

"Det finns framför allt strategiska och finansiella skäl för samgåendet", säger Kari Jaervinen som representerar den finska statens ägande i Rautaruukki till Bloomberg News. 

De är båda två små producenter men kan tillsammans bli konkurrenskraftiga genom att fokusera på högkvalitativa stålprodukter, är resonemanget. 

De senaste kvartalen har SSAB:s förluster varit större än vad analytikerna har förväntat sig. De senaste fem åren har kurserna på Stockholmsbörsen mer än fördubblats. SSAB-aktien har dock under samma period tappat 20 procent. 

Faktum är att SSAB varit på väg att knäckas i samband med förvärvet för 55 miljarder kronor av Ipsco i Nordamerika som gjordes 2008 under den förre vd:n Olof Faxander. Fortfarande efter fem år har SSAB haft svårt att räkna hem samgåendet. 

Majoriteten av internationella fusioner och förvärv lever sällan upp till de ofta högt ställda förväntningarna från början. 

Ibland blir det katastrof. På grund av kulturella skillnader fungerar ofta inte det som på papper och i en finansiell analys ser bra ut. 

I due diligence-arbetet som görs för att granska företagen innan en fusion fokuseras i allmänhet på finansiella och juridiska frågor och sällan på kultur. Ändå förstärks ofta kulturella skillnader i mötet med den andra parten i en fusion. 

Det gäller också i helsvenska fusioner. Som den mellan Enskilda Banken och Skandinaviska Banken på 1970-talet där folk från de olika bankerna fortfarande i början av 1990-talet åt lunch vid olika bord. 

Förutom slarv när det gäller förarbetet inför en fusion så är det maktambitioner, globala drömmar och rent storhetsvansinne som leder snett. 

Fusioner som görs för att management i de båda bolagen ska tjäna pengar fungerar heller sällan. 

"För att lyckas med ett förvärv så är det av vikt att det förvärvande bolaget tar befälet från början på ett intelligent sätt. Du måste veta vad du vill göra med ditt förvärv och sedan göra det. Utan fart i processen så befinner du dig snart på en resa som kan sluta precis var som helst", säger Anders Carlberg som arbetat inom stålbranschen i hela sitt liv, bland annat som vd för Nobel Industrier. 

Han vill inte yttra sig om SSAB:s senaste affär, men har under sin yrkesverksamma tid deltagit i många förvärv. 

"När ett företag gör ett förvärv så är det ofta för att företaget vill expandera geografiskt. De vill tillverka på den nya marknaden och bli betydelsefull så fort som möjligt. Men att etablera sig själv kan innebära en lång resa. Det går snabbare om de hittar ett företag som redan finns på marknaden och går samman. Det kan vara så att det ena företaget har en teknik som det andra inte har eller tvärtom. Då har man ömsesidig nytta av varandra", säger Anders Carlberg. 

Han menar att om ett förvärv misslyckas så har företagen ofta gått in i samgåendet med fel förutsättningar. Båda parter måste ha något att bidra med. Och det är naturligtvis lättare med ett bolag som ligger nära kulturellt och geografiskt och att ledningen har kunskap om hur samhället i det andra landet fungerar. 

Men spåren i samband med finsk-svenska samgåenden som skapat bolag som Teliasonera, Stora Enso, Tieto Enator och Nordea förskräcker. 

Telia och finska Sonera fusionerade i december 2002. Därefter har de i snabb takt förbrukat chefer på olika nivåer i bolaget och tvingats hantera både skandaler, korruption och dåliga resultat förutom att försöka hinna hänga med i teknikutvecklingen inom den egna branschen. 

Trots att de kanske arbetade med samma produkter och problem och borde prata ihop sig så ville svenskarna, under de första åren efter samgåendet, inte åka över till Finland och träffa sina finska kolleger och finnarna ville inte åka till Sverige. Visst har företaget i dag 70 miljoner kunder jämfört med ungefär 20 miljoner när fusionen beslutades. Och omsättningen är 104 miljarder kronor jämfört med 59 miljarder för tio år sedan. Ändå har olika sätt att ta beslut, olika sorters affärsprocesser och olika kultur försvårat samgåendet. 

Så har vi Tieto Enator som bildades 1999. Det är en finsk-svensk IT-konsult som till en början hade vidlyftiga, globala planer för verksamheten, som nu slutat med att bolaget återigen fokuserar på norra Europa och bytt namn till enbart Tieto. Den svenska delen av namnet, Enator, ramlade bort i en desperat omstruktureringsprocess när ledningen försökte skapa balans i verksamheten. 

Bolaget har sedan samgåendet haft besvär med att som IT-leverantör leverera toppkvalitet till kunderna. 

I Norge har Tieto drabbats av stämningar och andra juridiska problem. Och år 2011 i november drabbades kunder som Apoteket, SBAB, Bilprovningen och Nacka kommun av ett omfattande haveri i IT-leverantörens datacentral. 

Storbanken Nordea bildades år 2001 när finska Merita Bank, svenska Nordbanken, danska Unibank och norska Christiania Bank och Kreditkasse gick samman. 

Banken har lidit i samband med delvis statligt ägande, olika syn på bonus, en osäker och dåligt fungerande internetbank, fonder med svag avkastning, att bankens tjänster inte fungerar under exempelvis jultider och semestertider och ofta unga och oerfarna medarbetare. 

Under den danske vd:n Christian Clausen har svenskarna i banken marginaliserats för "danskt ledarskap". Men när finske Björn Wahlroos blev ordförande för banken och krävde bättre avkastning så fick Clausen böja sig och gå med på att 2 000 medarbetare i banken skulle bort. 

Det svenska skogsbolaget Stora och den finska konkurrenten Enso Oy gick samman år 1998. För detta bolag har det därefter varit en evig kretsgång av dåliga resultat, nedskärningar, skandaler kring miljö och mänskliga rättigheter samt nya förvärvsproblem bland annat med amerikanska Consolidated Paper år 2000. 
LÄS MER: "Skandalerna som kantat Stora Ensos väg"

Bolag som redan har problem och fusionerar på problemfyllda marknader tvingas efter ett tag ofta till dåliga nödlösningar. Nu ryktas det om att Stora Enso kanske går samman med den finska skogsindustrikoncernen UPM. 

Men går det att förvärva sig ur alla problem? 

I alla dessa förvärv och fusioner har olika kultur spelat en stor roll. Innan Telia och Sonera gick samman så fanns ett förslag om att fusionera Telia med norska Telenor men det gick inte på grund av olika ledarstil och beslutsprocesser i bolagen. Olika sätt att hantera konflikt och kommunicera påverkar också en fusions framgång. 

Det har exempelvis tidigare visat sig att tyska och finska företag stöter på större svårigheter än anglosaxiska i Sverige. 

Svenskar anses ha en luddig ledarstil, indirekt och informell och vill gärna undvika konflikt, medan konflikt i tyska företag kan ses som något positivt. 

Många menar att de fyra nordiska länderna faktiskt uppvisar stora kulturella olikheter, trots att de genom sina historiska band är knutna till varandra. 

Finland har den mest auktoritära ledarstilen medan Norge har en starkt samarbetsinriktad ledarstil. 

I Sverige och Norge spelar de fackliga organisationerna en viktig roll medan Danmark och Finland undviker kollektiva förhandlingar och har en mindre demokratisk ledarstil. Svenskt ledarskap karakteriseras, i jämförelse med övrigt nordiskt, av formalism i en jämställdhetskultur och att svenska ledare lutar sig mer mot vad som allmänt anses vara rätt i det egna landet än vad andra gör. 

En tidigare vd för Svensk-finska handelskammaren i Stockholm brukade säga att skillnaden mellan finskt och svenskt ledarskap var att medan den finske vd:n stolt marscherade först med flaggan i topp så sprang den svenske vd:n i slutet på ledet och frågade personalen hur den mådde. 

Den gamle stålmannen Björn Wahlström säger om fusioner att för att de ska lyckas så måste man bli bäst, det vill säga ha en bra ledning, tjäna pengar och ha roligt. 

Med orden att "ha roligt" så menar han att man måste älska och kunna den bransch man verkar inom om det så är skogsbranschen eller stålbranschen för att det över huvud taget ska fungera. Han var själv chef för det som blev SSAB när staten fusionerade stålverken i Oxelösund, Borlänge och Luleå. 

Om Finland säger han "de har ett annat sätt att leda företag. Man kan vänta sig stora problem vid ett samgående med ett finskt bolag. Det är inte lätt. Det är ett hästjobb att få det att fungera." 

Samtidigt konstaterar ministerrådet Mikael Antell på finska ambassaden: "Vi står ju varandra egentligen så nära." "Det finns också en stor andel finländare som tillhör den tredje generationen finnar i Sverige. De har fötterna i två kulturer och bidrar på sitt speciella sätt." 

"Det finns dock en intressant psykologi kring detta med kulturella skillnader. Vi förväntar oss inte så stora skillnader eftersom vi bor så nära. När vi upptäcker att de ändå finns så förvånas vi", tror Mikael Antell. 

Efter alla finsk-svenska fusioner och den integration som ändå sker så borde skillnaderna mellan oss ha minskat. Men fortfarande är beslutsprocesserna i Sverige längre än i Finland där cheferna verkar ha lättare till beslut. 

Svenskarna är däremot bättre på marknadsföring och att presentera idéer jämfört med finnar, tycker Mikael Antell. 

I slutet på 1990-talet tog globaliseringen fart och har sedan dess ökat i omfattning och det påverkar också fenomen som ledarskap. 

Pengar, arbetskraft, varor och tjänster ska fritt kunna röra sig inom EU och varken information eller kapital erkänner numera nationella gränser. 

Närmare en halv miljon personer i Sverige är numera utländska medborgare. Och av Sveriges befolkning är 12 procent födda utomlands, totalt är drygt 200 länder representerade bland dessa, där flest personer är födda i Finland följt av Jugoslavien och Irak, enligt SCB. 

I Sverige arbetar i dag nästan var fjärde arbetstagare i utlandsägda företag, 560 000 personer. 

Vissa av dessa företag strävar efter att anpassa sig till svenska kulturella förhållande på arbetsplatserna, medan andra försöker införa moderlandets företagskultur. 

För närvarande tunnas således svenskt ledarskap ut av fenomen som globalisering, invandring och internationalisering. 

Se bildspelet ovan för att lära dig om de vanligaste fusionsfällorna - och hur du undviker dem. Dessutom benar vi ut skillnaderna mellan finskt och svenskt ledarskap.

Relaterade artiklar


Med vårt NYHETSBREV missar du inget viktigt!

Kalendarium

MEST LÄST PÅ VA.SE

Senaste dygnet I veckan
  1. FN-rapport: Marknadskrafterna dödar planeten – dags för nytt ekonomiskt system
  2. Klimatexperten: ”Vi måste börja förbereda oss på att vår civilisation kommer att gå under”
  3. Efter Afound: Nu öppnar H&M ny outlet i Stockhomsförort
  4. Hon byggde ett miljonbolag från en etta i Botkyrka – nu är hon på jakt efter kvinnliga superentreprenörer
  5. Bud på småbolaget trumfas med ännu högre premie – aktien tokrusar
  1. FN-rapport: Marknadskrafterna dödar planeten – dags för nytt ekonomiskt system
  2. Proffsens svarta lista: 5 aktier du borde sälja innan alla andra gör det
  3. Klimatexperten: ”Vi måste börja förbereda oss på att vår civilisation kommer att gå under”
  4. Topp 10: Aktierna med starkast köpsignaler just nu
  5. Rockström: Så halverar vi klimatutsläppen till 2030 – ”Digitala revolutionen är världsekonomins joker”

För dig som prenumerant