1 av 4
Bildspel: BILDSPEL: Hon är Chalmersforskaren som fått chansen att besöka Googles mytomspunna huvudkontor. Fotograf: Connie Zhou

Hon har avslöjat Googles bäst bevarade hemlighet

Världens mest ointagliga fästning ligger på 1600 Amphitheatre Parkway i kaliforniska Mountain View. Chalmersforskaren Annika Steiber är en av få som lyckats ta sig in på Googles mytomspunna huvudkontor.

Adwords, Googleglass och förarlösa bilar. Vad är det som driver innovationsförmågan hos Google? "Jag fick en unik chans att tillsammans med en kollega avsluta min doktorsavhandling med att göra en studie på Google. Chalmers är det enda universitet i världen som fått tillåtelse att under ett års tid följa och intervjua deras anställda", berättar Annika Steiber när vi ses över en kaffe på Palace Hotell i San Francisco.

Efter fyra år i San Francisco är hon och hennes familj på väg hem till Sverige igen. Hennes man, Rikard Steiber, var fram till februari i år global marknadschef för mobila och sociala medier på Google, den högst placerade svensken i företagets historia. I dag är han digital chef på MTG.
Frågan är oundviklig. Var det tack vare din man du fick den här unika chansen?

"Jag fick stöd från min man att våga ansöka. Min förfrågan hanterades genom Googles enhet för university relations, en formell organisation som samarbetar med universitet runtom i världen kring olika forskningsprojekt. Den här spännande delen av företaget hanterar tusentals ansökningar per år. I den konkurrensen hjälpte det att den globala marknadschefen för Google hade fått nys om mitt projektförslag och stöttade projektet."

Sedan följde en lång formell process för att bli godkänd. Nästan två år.

Väl inne blev hon överraskad. Den mest slående upptäckten var hur tydligt samtliga intervjupersoner pekade på två huvudsakliga faktorer i organisationen som drev Googles innovationsförmåga: människorna och kulturen.

På Google förväntas alla medarbetare vara innovativa, menar Annika Steiber som djupintervjuade nästan trettio personer inom utveckling, produktledning, marknadsföring, försäljning, finans, HR och strategisk företagsutveckling. Kulturen uppmuntrar medarbetare att ifrågasätta, tänka nytt och testa sina idéer. Det stora maskineriet, eller det som många skulle kalla kärnverksamheten, finansierar nytänkandet.

LISTA: "Här är företagen med Sveriges högsta löner"

"Samtidigt som alla måste leva upp till tuffa krav på deadline och leverans förväntas samtliga bidra till en kontinuerlig nyutveckling av företaget och produkterna. Men en organisation som Google kan inte bara vara inriktad på att göra innovationer, de ställer krav på alla att klara både produktivitet och innovation."

Det finns forskare som anser att dessa två världar inte går att förena i samma organisation på grund av att kärnverksamheten har en tendens att döda nytänkande. Men Google bevisar motsatsen.

Det är dock inte enkelt att skapa en organisation som kan göra både och. Det kräver en kultur, en viss typ av människor, ledare, struktur och processer.

Och det gäller inte bara medarbetarna utan även, eller framför allt, cheferna, inklusive högsta ledningen som i en snabbt föränderlig värld kontinuerligt måste se över både sin affärs- och managementmodell för att vara fortsatt konkurrenskraftig.

I detta perspektiv är det också intressant att Google på HR-sidan har filosofie doktorer som är specialiserade på organisationsutveckling och som baserat på interna studier kontinuerligt utvecklar strukturer och processer. Bland annat ledde en intern studie på framgångsrika team till att åtta ledaregenskaper identifierats för framgångsrika ledare. Dessa åtta egenskaper används i dag för utvärdering av ledare internt inom Google.

Det framgick också tydligt i Annika Steibers studie att Google tror på en platt, ickebyråkratisk organisation i syfte att stödja företagets innovationsförmåga. I dag har bolaget byråkrati-"busters" som går ut och dödar byråkrati som uppstått under året.

För tjugo år sedan påbörjade Annika Steiber sin forskning på managementinnovationer för att öka förståelsen runt denna typ av innovationer. På den tiden låg fokus på kvalitet och kontinuerlig förbättring.

"Jag har tittat på total quality management, Toyota production system och senare lean sedan mitten av 1990-talet."

Men i arbetslivet har hon arbetat primärt i tillväxtbolag eller med bolag som ville förbättra sin tillväxt. Då var det inte innovationer som TQM och lean som var aktuella utan i stället ledarskap och organisation för förnyelse och tillväxt.

Ett exempel på detta är hennes arbete på advokatfirman Cederquist.

"Där handlade det om en rejäl ompositionering av bolaget på den svenska marknaden. Firman ville gå ifrån en konservativ byrå till en modern och innovativ byrå. Vi jobbade bland annat med inicitamentstrukturen för partner, företagskulturen, varumärket och HR-sidan. I samband med detta växte intresset för managementinnovationer för innovation."

År 2006 började Annika Steiber att forska igen.

Då hade Google kommit upp på hennes radar, ett företag som inte alls pratade kvalitet och produktivitet utan innovation, innovation och mer innovation. Är det annorlunda att leda och organisera en sådan organisation, undrade hon.

"Jag ville gå in och titta på Googles managementmodell. Där inkluderade jag organisatoriska beståndsdelar som kultur, ledarskap, medarbetare, struktur, system för utvärdering, befordran och belöning med mera. Hur hade de designat sin managementmodell och hur påverkade detta deras innovationsförmåga?"

Under året på Google tog hon också del av andra forskares resultat när de tittat på vad som krävs för att ha kontinuerlig förnyelseförmåga i en snabbföränderlig värld. Hon började se ett mönster i form av ett antal managementprinciper som identifierats som viktiga av olika forskare.

"Men jag fann ingen som hade satt ihop de olika principerna. Det unika med Googles managementmodell att den stöder sammanlagt sex principer. På så sätt har de skapat ett extremt väloljat företagssystem som är orienterat mot ständig innovation."

Exempelvis har Google en dynamisk förmåga som innebär att bolaget effektivt skannar av omgivningen, tar till sig information snabbt och omstrukturerar resurser internt beroende på vad som händer. Ett annat exempel är organisationens ständiga förnyelse.

"Det finns ingen stabil, fast organisation utan en organisation som är i ständig förändring - och medarbetarna är beredda på det."

Det som gör detta extra intressant är att det inte går att förklara med att företaget är ungt och befinner sig i en viss bransch. Managementmodeller baserade på samma principer har identifierats även i andra mycket innovativa bolag, i helt andra branscher och som existerat mycket längre än femton år. Ett exempel är W.L. Gore & Associates, företaget som skapat Gore-Tex. De har en managementmodell som i många delar påminner om Googles.

"I både Google och Gore började det med grundare som hade en annorlunda syn på hur ett företag ska ledas och organiseras. I båda fallen ifrågasatte grundarna normen för hur bolag ska styras. Dessa värderingar är nu väl integrerade i ledarskapsstil, organisationsstruktur, processer och incitament", konstaterar Annika Steiber.

MISSA INTE: "Så lurar Google sina godissugna anställda"
LISTA: "Världens 50 mest innovativa företag"

Relaterade artiklar


Med vårt NYHETSBREV missar du inget viktigt!

Kalendarium

För dig som prenumerant