Svenskt näringsliv styrs av vita män

Det räcker med att kasta ett öga i något valfritt börsbolags årsredovisning för att förstå hur homogen gruppen som leder företag är.

VA har granskat Stockholmsbörsens 35 största bolag, några av dem är landets största bolag och arbetsgivare. Resultatet är nedslående men föga överraskande – antalet invandrare är försvinnande få.

Hur det kommer sig är inte lätt att svara på, men frågan är desto lättare att formulera: Varför finns det inte fler chefer med invandrarbakgrund?

”Det är ingen brist på chefer, problemet är bara vår bristande förmåga att identifiera dem”, säger Marianne Hamilton, tidigare personaldirektör på Atlas Copco och i dag styrelseproffs i bland annat Meda, Alecta och Connecta samt författare till prisbelönta ledarskapsböcker.

Hon menar att det hänger på rekryteringen, avvägningen mellan det trygga och förutsägbara och det andra – som kan vara vad som helst.

”Under min tid på Atlas Copco fick ungefär 10 000 personer nytt jobb via den globala interna arbetsmarknaden. Ett företag har ett stort ansvar att långsiktigt skapa resultat och då måste du kunna lita på folk. Är du som chef förutsägbar så ger det en trygghet. Det finns en tendens att rekrytering i dag snarare drivs av att inte göra fel än att göra rätt, att då ta in någon som är lik en själv är en trygghet”, säger hon och tillägger att det är just så en bra ledare sticker ut:

”Det handlar om att ta in folk som är oförutsägbara. Hos den som anställer är det bara en inre trygghet som gör det möjligt.”

Måhända är det ett omedvetet val av trygghet, resultatet är ändock entydigt: ledningarna är homogena och invandrare kommer inte fram.

”Vi gjorde ett personlighetstest med en grupp chefer”, berättar Patrik Sjöstedt, Nordenchef för konsultfirman Celerant Consulting, och fortsätter:

”De skulle själva välja vilket av de fyra hörnen i rummet som bäst representerade dem. Det slutade med att alla gick till samma hörn. Vi behöver chefer som testar att bryta mönster.”

Även om viljan finns på olika håll handlar det om stora förändringar som måste göras, menar han.

”Den typen av strukturer tar en tid att bryta ner. När jag arbetade operativt på Alfa Laval försökte jag driva den biten. Det är inte jätteenkelt.”

De flesta chefer delar uppfattningen att mångfaldsfrågan är viktig.

I en Sifo-undersökning från tidigare i år konstaterade nio av tio chefer med personalansvar att mångfald är viktigt. De som tillfrågades var 200 chefer med personalansvar på företag med minst 100 anställda. Trots denna övertygelse svarade majoriteten att de inte har någon med utländsk bakgrund i ledningsgruppen, och då ska man komma ihåg att definitionen är väldigt vid – invandrare är den som antingen själv är född utomlands, eller har en förälder som är det.

Sifoundersökningen räddades av att en knapp fjärdedel angav att de har en person med invandrarbakgrund i sin ledning. Men då inkluderas skandinaver – att ha en norrman eller finne som jobbar sida vid sida med svensken är knappast vad som åsyftas när man talar om mångfald.

Att svenskar tyr sig till svenskar och andra skandinaver är inte konstigt, menar Marika Wassberg Skärvik, som tidigare utnämts till Årets chef och i dag är Nordenchef för HR-firman Hudson.

”Man väljer en som är lik sig själv och är lojal för att kunna göra det uppdrag man är där för att göra, det motverkar i sig nytt tänk och mångfald”, säger hon och tillägger att rebeller har börjat dyka upp i näringslivet och offentlig verksamhet men att de är få.

Andra undersökningar som gjorts har gett snarlika resultat.

Tre av fyra chefer anser att det är viktigt att jobba aktivt med mångfaldsfrågan, slogs fast i en undersökning från 2007. Men nästan sex av tio föredrog att rekrytera personer som var lika dem själva. I denna diskrepans finns delvis svaret på varför mångfalden är så eftersatt i de svenska bolagsledningarna.

Och tyvärr har många företag kastat in handduken i denna fråga, konstaterar Marika Wassberg Skärvik.

”Vi frågade personer i vårt HR-register och cheferna bland de 500 största bolagen hur de gör när de tillsätter folk. Resultatet var nedslående. De flesta prioriterar inte mångfald och anser det inte vara viktigt. De vill inte ha och tycker inte de behöver mångfald. Det är tråkigt”, säger hon.

Och de företag som aktivt jobbar med mångfald sinkas av andra krafter.

Å ena sidan finns det en önskan att skapa mångfaldsorganisationer, å andra sidan vill de rekryterade knappast kännas vid att det skulle vara binära meriter – kvinna eller man, invandrare eller svensk – som legat till grund för anställning utan att det handlar om andra kvalifikationer.

Branscher där kompetens väger tungt och är mätbart är också bäst på mångfald, menar Kristian Andersson, vd för personalbemannings- och rekryteringsfirman Multimind som är nischad mot mångkulturella rekryteringar.

”I IT-branschen har det skett en revolution och där är det bara kompetens som räknas”, säger han och tillägger att det i övrigt inte skett så mycket.

”Många blir visserligen mer och mer positiva till att rekrytera ur ett mångfaldsperspektiv. Och under de tio år som vi har hållit på har jag sett att frågan har hamnat högre upp på agendan. Men när det väl kommer till kritan har det inte märkts mer än så”, säger Kristian Andersson.

Mångfaldsdiskussionen är snarlik den om kvinnors representation i storbolagens styrelserum.

Båda är drivna av värderingar och ett rättvisetänk om att tidigare misstag som befästs och blivit en del av maktens DNA måste korrigeras – allra helst nu.

Samtidigt står akademikerna vankelmodiga, värderingar har inget med vetenskap att göra. Och inne på företagen får denna brist på konsensus en splittrande effekt.

”En mellanchef som har resultatansvar gentemot sina chefer prioriterar annorlunda än ledningen”, säger Kristian Andersson.

”Om rekryteringen visar sig vara dålig och man inte når resultatmålen, är det mellanchefen som hängs. Då väljer man hellre ett säkert kort och går emot chefernas uttalade mångfaldsambitioner.”

Baserat på börsbolagens bristande mångfald är det nära till hands att säga att läget för invandrare i svenskt näringsliv är kört.

Men riktigt så nattsvart är det inte. Många bolag satsar stora resurser på frågan och andra leds av chefer som är bättre än andra på att skapa mångfaldsorganisationer, menar Kristian Andersson.

”Men ibland är de som tillsätter folk så måna om att göra en bra rekrytering att de inte vågar lyfta i mångfaldsfrågan, även om det finns en vilja i organisationen”, säger han.

Styrelseproffset Marianne Hamilton vill konkretisera de fina orden om mångfald. Hon menar att det handlar om att chefer ska våga vara ledare och att även andra anställda måste ta ansvar.

”I ett företag måste man som individ ha förmågan och viljan att ta ansvar nedifrån och upp. Man måste inse att hela organisationen är beroende av att man gör ett bra jobb. Men för att organisationen verkligen ska få nytta av hela min förmåga måste jag ges frihet i genomförandet. Mångfald handlar om att vi uppfattar saker olika men också om att vi väljer olika lösningar”, säger hon.

Ett annat sätt att förbättra mångfald är att göra det till ett nyckeltal även i den ekonomiska rapporteringen, föreslår Kristian Andersson.

”Bäst vore det med incitamentsprogram. Men det är inget som ska tvingas på utifrån, förmodligen skulle det bara skapa ett enormt motstånd och sakfrågan skulle bli lidande. Det måste komma inifrån.”

Morgondagens chefer är öppna och rekryterar brett. VA:s ledarskapspanel som består av Marika Wassberg Skärvik, Patrik Sjöstedt och Marianne Hamilton har deifinierat nio heta trender inom ledarskapet just nu:

1. Chefer som väljer det otrygga, som bryter mönster och går utanför normen.

2. Som är medvetna om att de behöver mångfald.

3. Oförutsägbara rekryteringar – chefer som vågar ta in olika typer av människor.

4. Chefer som lyssnar på vad som sägs, trots att det sägs på ett annorlunda sätt. Det vill säga interkulturella kommunikatörer.

5. Detta kräver mognad och ansvarstagande, inte bara hos chefen utan alla från botten till toppen – ledningen och hela organisationen.

6. Dynamiska rekryteringar som inte begränsas i termer av kravprofil. Det är då man går miste om personer som faller utanför de på förhand bestämda begräsningarna. Med andra ord kan inte rekryteringen överlåtas till en rekryteringsfirma utan arbetsgivaren måste också delta.

7. En chef ska inte vara chef bara för att han eller hon är bra på att driva en affär utan för att han eller hon är bra på att leda andra.

8. Chefer som är rebeller som vågar röra på sig och inte stannar kvar på samma företag. Bara man gör ett anständigt jobb och lämnar på ett anständigt sätt ska chefer kunna röra sig mellan bolagen.

9. Chefer som är bra på god extern kommunikation kan beskriva vad man gör – många storföretag gör redan väldigt mycket men lyckas inte berätta om det.