"Man måste prioritera sina medarbetare"

Lisa lindström, vd för webbyrån Doberman, har gjort sig känd inte bara för att hon driver en framgångsrik byrå, utan också för att hon involverar personalen i alla beslut. Legobitar är bara ett av de verktyg hon använder för att få medarbetarna med på tåget.

Du har jobbat både i New York och London innan du började som vd på Doberman 2002. Har det påverkat ditt ledarskap?

”Det har påverkat mig i hur jag inte vill vara. Där fick jag se en typ av maskineri som inte fungerar när man jobbar med människor. När jag arbetade i New York till exempel jobbade jag i ett jättestort projekt. Där slängde man in mer folk i projektet hela tiden och trodde att det skulle hjälpa oss att möta deadline. Jag försökte säga att vårt problem inte var antalet händer utan hur väl händerna samarbetade.”

Ni använder er av legobitar i era beslutsprocesser. Hur funkar det?

”Det är en av alla metoder som vi använder och som har blivit en viktig symbolövning. Varje år bygger vi vår budget i lego för att skapa delaktighet. Alla tycker inte att det är så himla roligt att lägga budget och vi jobbar med många som inte är så intresserade av ekonomi, men de är naturligtvis intresserade av vilka strategier vi ska ha nästa år. Därför har vi byggt budgeten i lego så att man tydligt kan se vilka som är de stora posterna.”

Ni har också jobbat med roterande medlemskap i ledningsgruppen.
”Ja, historiskt har det sett ut så att en medarbetarplats bytts ut varje kvartal. En plats i ledningsgruppen hos oss är inte en roll du förtjänar utan ett tillfälligt ansvar. Det kräver mod från mig att våga ha den roterande platsen hela tiden och lita på att alla kan förvalta det ansvaret.”

Du sa att ni historiskt har haft det upplägget. Hur ser det ut nu?
”Nu har det förändrats för i höstas avsatte jag ledningsgruppen och tillsatte två olika ledningsgrupper som vi testar just nu. Vi tror mycket på att göra prototyper till våra kunder och just nu har vi en prototyp av vår organisation som vi utforskar. Vi har nu en ledningsgrupp som driver vårt förändringsarbete och en operativ ledning.”

Hur går det till när ni ska löneförhandla?
”Där har vi det vi kallar en plus­meny. Vi tror inte längre att medarbetare bara är intresserade av lön utan även av fler semesterdagar, utbildning, friskvårdspeng och så vidare. Om du tänker dig en Big Mac & Co så har du en standardmeny.
Ett plus kan motsvara en extra semesterdag, 250 kronor extra i lön, eller motsvarade belopp i pension eller friskvård.”

Förut rapporterades det om att många hos er valde pensionsalternativet. Är det fortfarande så?
”Ja. Och jag tror att det handlar om att när man ges möjligheten att titta på sina plus får man också lite coachning i vad man kan använda sina pengar till. Då kanske man, när man står inför valet, väljer två plus i lön och ett plus i pension och så känner man sig lite duktig också.”

Man pratar ju mycket om att det ställs nya krav på dagens ledare, att de måste se hela individen och så vidare. Tycker du att man lyckas med det på företagen i dag?
”Jag ska inte säga generellt att man inte lyckas, men jag ser många som inte lyckas på grund av att det är en svår uppgift. Som chef ska du jobba med målstyrning, att leda ditt projekt eller bolag mot ett specifikt mål, men du ska också ha kunskap om hur du leder individer. För att kunna göra det måste du orka och våga prioritera arbetet med dina medarbetare. Det ser jag att många har som lägsta prio, medan jag tror på att genom att investera i dina medarbetare får du ut deras talang och då uppnås målen mycket snabbare.”

Den här investeringen som du pratar om, kan du beskriva hur ni räknar hem den?
”Jag kan mäta att investeringarna lönar sig genom att vi har låg personalomsättning, låg sjukfrånvaro och väldigt gott renommé i branschen. Ett annat sätt att mäta det på är att vi har hög kundnöjdhet och kunderna stannar länge hos oss.”

För åtta år sedan i en intervju berättade du att halva omsättningen kom från en och samma kund nämligen, Vodafone. Hur ser det ut i dag?
”Sedan dess har vi avslutat samarbetet med Vodafone och påbörjat det igen, men det är en liten kund i dag. I dag har vi ett tiotal stora kunder och en del lite mindre. Det var inte särskilt smart att vara bero­ende av en stor kund så vi har aktivt jobbat för att få många fler.”

Under 2008 ökade ni er omsättning med 56 procent. Kan du säga något om hur det ser ut för 2009?
”Nej, inte riktigt ännu. Men ökningen är effekten av att vi har satsat långsiktigt. Det är skörden av att vi tänkt långsiktigt och inte alltid tackat ja till de snabba affärerna. Skulle vi ha gjort det hade vi varit dubbelt så många 2008, men hade vi levererat kvalitet då? Nej, det tror jag inte.”

Finns det nackdelar med ditt ledarskap?
”Ja, en nackdel är att det ibland är ganska krävande eftersom det innebär ett stort eget ansvar. Därför kan det vara jobbigt att arbeta hos oss.”

Du är inte sugen på att bli ledarskapskonsult?
”Jo (skratt). Å ena sidan är jag det, men å andra sidan har jag ju möjligheten att jobba i förändringsprojekt i och med att den typen av digital tjänsteutveckling som vi gör påverkar våra kunders organisation. Så i dagsläget tänker jag inte bli något annat.”

Till sist, er styrelse består av cirka 50 procent kvinnor. Hur har ni lyckats i en mansdominerad bransch som IT?
”Därför att vi gör medvetna och aktiva val och det är himla enkelt faktiskt. Även om du tittar på våra ledningsgrupper har vi minst 50 procent kvinno