Så sätter du mål för säljarna

Okej, nu kör vi del två i säljskolan – visionera och sätta mål. När det kärvar är ledarskapet a och o. Här får du en sex punkters checklista för att ladda din säljorganisation.

Många studier har tidigare visat att tydliga visioner och mål spelar en viktig roll för ett företags framgång. I studien ”Framtidens Framgångsrika Försäljning” som Kairos Future genomförde år 2006 i samarbete med Prosales pekades ”Mål och vision” ut som den tredje viktigaste faktorn till ett företags försäljningsframgångar .
De strategiska målen är alltså betydande men kanske ännu viktigare är att målen är nedbrutna operativt och förankrade i säljarens dagliga arbete. Vi har exempelvis tidigare visat på betydelsen av säljarens ”Målfokusering”, som innebär att säljaren sätter konkreta mål för sin försäljning och sedan arbetar metodiskt för att nå sina mål. Detta illustreras på ett kraftfullt sätt i en studie av studenter på Harvard Business School:

En forskningsgrupp genomförde 1979 ett experiment i syfte att undersöka betydelsen av målsättningar. Forskningsgruppen intervjuade avgångsstudenterna för MBA-programmet vid Harvard Business School genom att ställa frågan; ”Har du formulerat och skrivit ner vilka mål du har för framtiden och gjort planer för hur du skall nå dem?”. Forskarna fann att tre procent av studenterna hade skrivit ner sina framtida mål och gjort planer för hur de skulle nå dem, 13 procent hade satt mål men inte skrivit ned dem och 84 procent hade inga specifika mål för sin framtid. Tio år senare, 1989, intervjuade forskarna de dåvarande studenterna på nytt. Resultatet visade att de 13 procent, som hade definierat mål men inte skrivit ner dem, i genomsnitt tjänade dubbelt så mycket som de 84 procent som inte hade satt några mål. De resterande tre procenten som hade satt tydliga mål, skrivit ned dem och dessutom gjort handlingsplaner, tjänade i genomsnitt tio gånger så mycket som alla andra 97 procent tillsammans. Den enda stora skillnaden mellan grupperna var deras individuella målsättningar. Mål har med andra ord en stor effekt på prestationen.

1. Ge visionen ett innehåll!

För att vara effektiva är det viktigt att visionerna är accepterade i hela företaget, att de formuleras och kommuniceras på ett sätt som gör att de känns relevanta och inspirerande för samtliga anställda. Visionerna bör i bästa möjliga mån utarbetas tillsammans med alla medarbetare eftersom de då kommer att få en självklar förankring. Huruvida detta är möjligt beror självklart till stor del på hur företaget ser ut, men det är en målsättning som ledningen ändå bör ha. Visioner som trycks på de anställda uppifrån kommer aldrig få samma genklang som sådana som alla känner sig delaktiga i.
För att visionerna ska bli mer än bara tomma ord är det också väldigt viktigt att företaget rör sig i den riktning som visionerna utmålat. Även om det ska finnas ett utopiskt inslag i en bra vision måste de berörda ändå känna att de rör sig åt rätt håll.
En vision kan vara allmän och omfattande som t.ex. Ikea: ”Vi ska tillhandahålla ett brett utbud med möbler till hemmet i bra design och funktion till priser så låga att de flesta människor har råd att köpa dem” eller väldigt specifik. Ett exempel på detta är John F Kennedys vision 1961 “... vi ska nå målet att, innan decenniet är slut, få upp en man på månen och få tillbaka honom säkert till jorden igen”.

För att en vision ska vara effektiv är det också viktigt att visionerna förkroppsligas i själva verksamheten. Ett mer jordnära exempel är den vision som försäljningsorganisationen på flygbolaget SAS arbetar efter. I en intervju förklarar försäljningsdirektören Marie-Louise Kjellström visionen på följande sätt:
"Vi har tillsammans med företagets säljare skapat en vision som innebär att vi ska vara världens bästa säljkår och att varje individ ska vara världens bästa säljare. Det kan låta som både platt och som en klyscha, men det handlar inte om att sätta ett mätbart tal, utan ett mindset. Hur ska vi förhålla oss och hur ska vi tänka när det gäller försäljning? Meningen är att varje individ i den här försäljningsorganisationen ska tänka; vad skulle jag gjort om jag vore världens bästa säljare?”.

2. Understöd vision och mål med tydliga och effektiva processer!

Att konstatera att tydliga och respekterade mål och visioner är viktiga räcker i sig bara halva vägen, man måste även veta hur de bör omsättas på ett effektivt sätt i verksamheten. Uppfattas de som otydliga och verklighetsfrämmande av de anställda kommer de inte heller tillföra något, utan kan snarare bli till en belastning.

Vår undersökning visade att det fanns ett mycket starkt samband mellan ”Vision och mål” och ”Processfokus”. Det sistnämnda begreppet kan definieras som ”en pågående utveckling som involverar många förändringar; en metod med olika steg för att göra någonting”. Att det finns tydliga metoder och steg är viktigt för säljarens effektivitet och trygghet. I vår studie fångade vi upp begreppet i tre påståenden som de svarande kunde instämma i på en skala från 1 till 7, där 1 var ”Instämmer inte alls” och 7 var ”Instämmer helt”:
► På mitt företag har vi en tydlig process för hur vi ska bearbeta och sälja till nya kunder
► På mitt företag har vi en tydlig process för hur vi ska sälja mer till befintliga kunder
► Företagets processer hjälper mig att bli mer effektiv i säljarbetet

På företag där vision och mål uppfattas som tydliga och viktiga finns det ofta också tydliga och effektiva processer för att uppnå dessa. Det bör även noteras att sambandet också gäller åt andra hållet. På företag där det saknas tydliga och effektiva processer uppfattas inte heller målen som tydliga och viktiga av säljarna. Oavsett hur inspirerande målen och visionerna kan tyckas vara på pappret blir de alltså meningslösa om de inte förankras på ett bra sätt i verksamheten. De anställda måste helt enkelt kunna se dem användas i det dagliga praktiska arbetet för att tro på dem. Duktiga chefer är bra på att skapa tydliga processer som används konsekvent och systematiskt eftersom de anställda då utvecklar rutiner och blir mer självgående.

3. Förankra målen i säljarens dagliga arbete!

Även om de övergripande visionerna och målen formuleras av ledningen är det cheferna på mellannivå som har uppgiften att förankra dessa i verksamheten. Det är de som måste konkretisera målen och integrera dem i säljarens dagliga arbete. Den närmaste chefen fungerar helt enkelt som en kommunikationslänk mellan ledningen och den enskilda säljaren. Det är genom den dagliga kommunikationen med sin chef som en säljare får ett grepp om hur han eller hon ska agera i sin yrkesroll för att hjälpa till och uppfylla företagets mål och visioner. Gör inte cheferna detta på ett bra vis kommer inte heller visionerna och målen få ett konkret fäste i företaget.    

Därför är det av stor betydelse att säljaren accepterar och känner sig delaktig i framtagandet av målen. Marknadsföringsprofessorerna Douglas Amyx och Bruce Alford har i sin forskning kunnat visa på att säljarens acceptans av uppsatta mål påverkar säljarens försäljningsprestation och även arbetslojaliteten (om än inte lika kraftigt). Mål som accepteras av säljaren gör alltså denne mer effektiv .

4. Definiera tydliga och mätbara mål tillsammans med säljaren!

Att det är viktigt att förankra målen i säljarens dagliga arbete stöds av vår undersökning. Sambandet mellan tydliga visioner, mål och processer och stödet från säljarens närmaste chef när det gäller att sätta tydliga och mätbara mål för försäljningsarbetet är väldigt starkt. Detta innebär att säljare som ges tydliga och konkreta målsättningar också har en bättre förståelse för vart företaget är på väg och hur säljaren kan bidra till den övergripande visionen och målen.
Variabeln fångades upp med påståendet:
► Min chef ger mig tydliga och mätbara mål för mitt arbete

5. Nyttja SMART-modellen för att konkretisera och genomdriva mål!

”När ett team gör en grym insats och det ändå inte når målen då är det fel på målen. Ett alltför högt uppsatt mål som man vet att inget team kommer att klara blir bara irriterande istället för sporrande. Vi vill ju ändå ha en chans att knipa storvinsten.”
Manlig säljare, 30
En modell som ofta förordas i managementlitteraturen som ett redskap för att omsätta mål på ett effektivt sätt i verksamheten är den så kallade SMART-modellen. Den visualiserar målsättningsprocessen i fem olika delar; Specifikt, Mätbart, Accepterat, Realistiskt och Tidsbundet.

Specifikt
Målet ska vara klart och tydligt formulerat. Det blir då lättare att se resultatet framför sig.

Mätbart
Det är ofta bra med konkreta gränser för till exempel hur lång tid det ska ta att uppfylla målet och hur mycket det får kosta. Det är lättare att jobba med tydliga ramar.

Accepterat
Målet måste vara förstått och accepterat av medarbetarna och ska gärna ha utarbetats med deras delaktighet.

Realistiskt
Målet måste kännas möjligt att uppfylla för att medarbetarna ska kunna engagera sig i det. Samtidigt bör inte ribban sättas så lågt att de inte behöver utnyttja sin fulla kapacitet för att uppnå det. Att sätta ett mål som uppskattas ha runt 75 procent chans att uppnås är ett bra sätt att få medarbetarna att anstränga sig utan att känna att det är hopplöst. Men det är då också viktigt att man har rätt att misslyckas, så länge man gjort sitt yttersta för att lyckas.

Tidsbundet
Gör en bedömning huruvida det aktuella målet är viktigt att prioritera för verksamheten och se till att fokus läggs på de målsättningar som har störst betydelse för effektiviteten just nu. I detta sammanhang kan det vara värt att poängtera betydelsen av hur långt fram målet är i framtiden. Undersökningar visar nämligen att säljare som har årliga målsättningar är minst effektiva. De är sämst på att nå sina mål. Säljare som däremot får mer frekventa mål – månadsvis, kvartalsvis eller halvårsvis – når betydligt större framgångar när det gäller att nå eller överträffa sina mål.
Det finns självklart även andra sätt att visualisera genomförandet av mål, även om SMART-modellen är den flitigast använda i managementlitteraturen. Huvudsaken är att det finns ett utvecklat synsätt på just hur visionerna och målen överförs på bästa sätt i verksamheten.

6. Mät och följ upp säljarnas målsättningar!

Säljarna mäts på sin insats gällande sälj men stora delar av tiden går åt till annat. Hur mycket? Och hur belönas det? Att vara säljare är att ständigt och kontinuerligt mätas. Man måste ständigt prestera och ingen är bättre än sitt senaste resultat. Säljarbetet är också ganska osynligt och relativt abstrakt. I säljorganisationer är säljet viktigt, det är inte svårt att inse. Men att säljet i så hög grad från ledarskapshåll blir en exercis i siffror och budgetar, jämförande prognoser och satta mål är ändå förvånande. Det handlar inte så mycket om ett snack att sälja den vara eller tjänst man vill sälja till kunderna utan det handlar snarare om sånt som är hårt, mätbart och rationellt.
Det finns ett utryck som säger att ”det som mäts blir genomfört”. Om man inte kan mäta någonting så ”varför göra det?”. För att kunna leda sina säljare effektivt så måste man mäta dem med hjälp av kvantifierbara mått. Det här är viktigt av flera skäl. Förväntningar och målsättningar är två av dem. Men tyvärr så mäter man i de flesta företag sina säljare enbart efter intäkts- och lönsamhetsbaserade modeller. Skälet till detta är att det är enkelt och för att många försäljningschefer aldrig har mätt sina säljare efter någon annan modell. Men både experter och forskare på området hävdar att för varje förväntning eller målsättning så måste det finns en specifik mätindikator som visar på bra eller dåliga prestationer. Därför gäller det att hitta en balans mellan mjuka och hårda parametrar. Låt oss se på några exempel när det gäller såväl mjuka som hårda mätbara mål:
1.    Kvantitetsmål. Försäljningsvolym, lönsamhet, antal inbokade kundmöten, avslutsfrekvens, antal sålda enheter, kostnad för försäljning, antal offerter etc.
2.    Kvalitetsmål. Kundnöjdhet, mest uppskattade medarbetare, bidrag till trivsel på arbetsplatsen, samarbetsförmåga etc.
3.    Projektmål. Att ta en C-kund till att bli B-kund, att genomgå ett utbildningsprogram, att nå ett mål med teamet, att få till möten med en önskvärd A-kund, att ta en kund till att bli en strategisk kund etc.
4.    Deadlines. Att i tid ha fyllt i sin månadsrapport, att man har nått i sin målsättning på utsatt tid etc.
5.    Kunskapsmål. Att lära sig en ny produkt inom en viss tid, att sätta sig in i ett nytt affärssystem, att utbilda sina kollegor i inköpskunskap, att skaffa sig kunskap om några viktiga kunder och kunna använda sig av dessa kunskaper på ett konstruktivt sätt.
Ett mätbart mål som blir allt vanligare i takt med att kundrelationen får ökad betydelse är kundtillfredsställelse. I forskningen finns det starkt stöd för att kundtillfredsställelse bör ses som ett viktigt mål för en säljorganisation och dess säljare. Ta ett exempel.
Säljarna på IBM hade i samband med en studie genomförd 1995 ett incitamentsprogram som till 40 procent byggde på Nöjd Kund Index . Resultaten från studien visade att detta incitamentsprogram ökade säljarnas relationsskapande beteende jämfört med incitamentsprogram som baserades på försäljningsvolym. En intressant slutsats i samma studie var att säljarens relationsskapande beteende minskade av blandade incitament (incitament som baserades på en kombination av försäljningsvolym och kundtillfredsställelse).
Denna och andra studier indikerar att det inte alltid är de kvantitativa målen som är viktigast. Beroende på vad företaget vill åstadkomma i den specifika kundrelationen så bör man anpassa målen och incitamentsprogrammen därefter.

FOTNOT: Säljskolan publiceras i tio delar och är framarbetad av Prosales Institute. Nästa del kan du läsa här på VA.se/salj tisdag 16 juni.

Tidigare delar: Så vet du om du har en bra säljavdelning.