Här är Sveriges supertalanger

Äventyret fullbordades när 26-årige Olof Sundström och hans kompis skidade nedför Mount Vinson på Antarktis i december. Därmed har de som första svenskar någonsin bestigit det högsta berget på samtliga världens sju kontinenter, och de är först i världen att ta sig ned från alla sju topparna på skidor.

Väl nere på marken bestämde sig Olof Sundström för att sälja sin själ till McKinsey där han började för knappt tre veckor sedan. Med perfekt putsade skor, skrynkelfri överrock och kabinväskan på släp drar han in på VA:s studiofotografering, nyss landad från ett uppdrag i Köpenhamn.

”I den här branschen har man alltid efterfrågat något extra. Det finns betydligt mer intressanta saker med en människa än betyg”, säger Olof Sundström.

Han saknar knappast traditionella meriter: i Lund läste han dubbelt till civilekonom och civilingenjör. Men han har inte slutat söka.

”Om jag gick runt och tänkte att jag är en jätteduktig ekonom eller klättrare skulle jag inte våga utmana det, inte ifrågasätta det.”

McKinsey är ett nålsöga att passera i karriären och jobbet blir för många ett basläger i en fortsatt klättring genom arbetslivet. Det är inte en vild gissning att Olof Sundström går vidare efter några år för att ”göra en helt vanlig karriär som vd på Ericsson”, som han har sagt i en tidigare intervju.

Redan Winston Churchill förutsåg att Sveriges största affärsmagasin skulle skriva en special om unga talanger 2007. I ett tal på Harvard 1943 förutspådde premiärministern att andra världskriget skulle följas av ett tredje, nämligen världsföretagens kamp om talanger. Där är vi nu. Amerikanska undersökningsföretaget Corporate Executive Board visar i en ny internationell undersökning att 62 procent av företagens personaldirektörer upplever brist på personal med rätt kompetens. Sedan 2004 har den genomsnittliga tiden att tillsätta tjänster ökat från 37 till 51 dagar. Samtidigt är personalen allt viktigare i verksamheten. Konsultföretaget Accenture räknar med att personal, patent och kunskap i dag utgör 70 procent av värdet på börsföretagen i S&P 500, en ökning från 20 procent 1980. Och det stora uttåget av 40-talister från arbetsmarknaden gör efterfrågan på unga talanger akut. Mellan 2005 och 2014 lämnar 1,1 miljoner svenskar yrkeslivet och befolkningen över 65 år ökar med 20 procent.

Företagens utmaning att nyrekrytera har aldrig varit tuffare.

Uppslagsboken definierar talang som en medfödd lätthet, fallenhet eller begåvning för att tillägna sig vissa färdigheter. Förenande för Veckans Affärers 101 supertalanger, förutom att de inte fyllt 40, är deras starka drivkraft att prestera och utvecklas. Talangerna har praktisk erfarenhet och en inspirerande personlighet. Det viktigaste är inte att de har gått på en känd skola med toppbetyg. En talang är någon som har gjort något lite utöver det vanliga.

”Det personliga bidraget har blivit viktigare”, säger Ann-Sofie Hoffman, Norden-vd för det Nasdaq-noterade rekryteringsföretaget Hudson.

Talangerna är inte de som hörs och syns mest. På Cevian Capital sitter 28-åriga civilekonomen Tomas Meerits tyst och räknar på Christer Gardells nästa investering. Få har lagt märke till honom, men personer förtrogna med riskkapitalvärlden pekar ut honom som branschens nästa stora stjärna.

Några kvarter bort slipar fyra år äldre brodern Jonas Meerits sina finansiella specialistkunskaper i investeringsteamet på Proventus. Frågan är när bröderna startar eget. Kanske blir det tillsammans med ryskspråkige kompisen Jacob Grapengiesser som för stunden placerar sitt mänskliga kapital i East Capital, där han förvaltar Östeuropafonden och Balkanfonden.

All ekonomisk tillväxt bromsas i slutändan av den begränsade tillgången på personal med rätt kompetens. I Sverige, som rör sig bort från den kapitaltunga industrin, börjar talangbristen märkas tydligt. Idéskapande och analytiskt tänkande utgör dessutom en större del av arbetsuppgifterna även i traditionella verksamheter. Vid Scanias löpande band i Södertälje är alla arbetare delaktiga i målet att skapa världens effektivaste motortillverkning, berättar en av montörerna på obehindrad engelska när jag slår följe med dagens utländska kundbesök. Varje anställd gör skillnad. Ökat inflöde av talang i företagen är avgörande för att inte slaktas i konkurrensen. 

”Nu är det verkligen kandidaternas marknad”, säger Ann-Sofie Hoffman.

Tillsammans med företaget Quick­search har VA gjort en stor talangundersökning med 1 040 vd:ar, personalchefer och andra chefer, varav drygt hälften på företag med fler än 200 anställda. Av samtliga svarande säger 44 procent att den största utmaningen för deras organisation framöver är att attrahera och rekrytera rätt personer. 47 procent säger att deras företag tappar de flesta eller en hel del talanger, men samtidigt ser bara 16 procent det som en prioriterad fråga på ledningsnivå att behålla dem. Företagen har ett kopiöst talangläckage, men få vet hur de ska täta.

Pär Lager, vd för Talarforum och med ett förflutet i svenska cykellandslaget, har som affärsidé att förmedla talare åt företag på möten och konferenser. Fjärde kvartalet ökade Talarforums försäljning med 36 procent. Företagens skriande efterfrågan på externa experter och inspiratörer är ännu ett bevis på den stora talangbristen internt i företagen.

”Företagen borde lära sig av talangscouting i idrottsrörelsen som har naturliga processer för att utveckla talang och hitta vinnare”, säger Pär Lager.

En svår nöt för företagen att knäcka är de unga talangernas starka drivkraft att ständigt vilja vidare. Alternativ finns det gott om. En undersökning från Corporate Executive Board i höstas visar att var tredje medarbetare i 30 amerikanska storföretag hade fått jobbanbud från konkurrenter. Trend-
en går i samma riktning i Sverige.

”Man kanske tror att talangerna är nöjda, men det är de inte. De är kritiska och vill framåt”, säger Ann-Sofie Hoffman.

Många talanger föredrar att starta eget framför att sälja sig till en arbetsgivare. Enligt Nuteks entreprenörsbarometer i januari vill 34 procent i åldern 18 till 30 år hellre driva eget företag än att vara anställd. Det är den högsta andelen sedan Nutek började mätningarna 2003.

Gustaf Rentzhog personifierar den trenden. För tre år sedan sade han upp sitt guldkantade avtal på investmentbanken Carnegie och startade eget. Visst innebar det en risk, men den sortens trygghet som ett storföretag kan erbjuda lockar inte talangerna.

”Den enda tryggheten som betyder något är att du kan göra din grej bättre än andra”, säger Gustaf Rentzhog.

Ett problem är att många företag först bestämmer vad de vill göra och sedan söker folk som ska passa in i mallen. Stanford-professorn Jim Collins skriver i sin bok ”From good to great” att företag ska vända på resonemanget: först när företaget har hela teamet ombord kan ni bestämma exakt vad ni ska göra. Det enda sättet att motivera talanger är att göra dem delaktiga i helheten. Och om de inte är motiverade så drar de någon annanstans.

”Folk ska ha möjlighet att påverka även det som inte direkt berör dem själva. Och så får man inte vara naiv, de som är duktiga ska ha bra betalt”, säger Gustaf Rentzhog.

Bara tre av tio företag i VA:s undersökning har en strategi för att motivera talanger. Program för talanger kan bestå av tydliga karriärvägar kombinerat med utbildning. På vissa företag får utvalda talanger delta i idésamtal med ledningsgruppen. Att rotera mellan olika bolag och uppgifter är en annan utvecklingsmöjlighet. Byggföretaget Skanska har skapat en databas för interna talanger, Skanska Talent Navigator. Teliasonera prövar en liknande metod. Oavsett metod handlar det om att låta vissa personer, ofta nyanställda, ta utrymme.

”Vi kartlägger alla anställda, vad de är duktiga på, vad de vill göra och vad vi kan göra för att infria deras ambitioner. Ett IT-system löser inte allt men det visar att vi tar frågorna på allvar”, säger Tor Krusell, personaldirektör på Skanska.

Många chefer i undersökningen erkänner att de har svårt att släppa fram talanger som riskerar att stjälpa deras egen storhet. Skanska är pionjärer på börsen med ett bonussystem som kopplar direkt till chefens hantering av sina underordnade. Om medarbetarna inte infriar sina utvecklingsplaner får cheferna avdrag på bonusen, något som drabbat flera stycken i år enligt Tor Krusell.

”Den här lösningen gör att vi tappar färre talanger i dag än för två år sedan”, säger han.

De unga talangerna struntar i titlar och går inte att beordra till stordåd. De måste övertygas och inspireras med mycket uppmuntran och bekräftelse.

”Det är osunt att känna en enorm respekt och en enorm auktoritet. När jag sitter i konstitutionsutskottet kan jag inte darra i knävecken när jag möter de äldre politikerna”, säger Annie Johansson, 23-årig riksdagsledamot för centerpartiet.

Hälften av företagen i undersökningen svarar att det ibland eller ofta uppstår konflikter mellan talanger och övriga medarbetare. Krocken är ett faktum när unga talanger förväntar sig att alla i deras omgivning ska vara lika smarta och snabba som de själva, medan veteranerna på bygget upprörs över att blåbären tar för sig. Den svenska avundsjukan sitter i väggarna på många arbetsplatser.

”Om någon som har talang lyfts fram kan det ibland märkas på andra att de känner sig åsidosatta”, svarar en vd.

”Talanger är ibland alltför kreativa vilket kan ställa till det i en värld fylld av Excelmänniskor”, är en annan sammanfattning av problematiken.

Talang 2.0 handlar alltså inte bara om att attrahera talanger utan även om att skapa ett team runt dem. Rätt hanterade kan talangerna få resten av gruppen att lyfta.

”De som är steget före trycker på utvecklingen. De effektiviserar enbart genom att de är med i sammanträdesrummet”, säger Annie Johansson.

Av företagen som saknar speciella utvecklingsprogram för talanger uppger drygt hälften, 53 procent, att de ibland eller ofta har problem med konflikter mellan talanger och övriga medarbetare. Av företagen som har speciella program för talanger krymper andelen konfliktdrabbade till 38 procent.

Företagen som arbetar strategiskt med talanger lyckas också behålla dem i högre grad. Här säger enbart 1 procent att de tappar de flesta talangerna. Motsvarande siffra för företagen utan någon strategi för talanger är 7 procent.

”Det är viktigt att vara tydlig när man startar ett program. Det ska vara en öppen ansökan och det är viktigt gå tillbaka till dem som inte kommer med och berätta vad de kan förbättra. Då kan programmet bli en morot för dem också”, säger Ann-Sofie Hoffman.

Det är ingen slump att flera av VA:s 101 supertalanger är idrottare. Drivkraften, motorn, kan riktas både mot sportsliga och mot affärsmässiga mål – viljan att vinna och göra skillnad är densamma. Anja Pärsons vana att träna, tävla och fokusera i rätt ögonblick är därför guld värd även utanför pisten.

Elitidrottarna har dessutom stor medievana.

”Tidigare var det en bonus om du hade varit elitidrottare eller kustjägare. Nu är sådana egenskaper centrala. Företagen letar efter personer med en drivkraft, som orkar öka lite till när de stöter på motstånd i arbetet”, säger Ann-Sofie Hoffman.

Det senaste modet i rekryteringssvängen stavas elevator pitch. Det syftar på en kort beskrivning av vad du gör och vilken nytta du kan ge andra, tillräckligt snärtigt formulerat för att säga när du hamnar bredvid någon ny person i hissen. Rekryteringar påminner i ökande grad om att sälja in sitt eget personliga varumärke, fyllt med olika bevis på individuell talang. Idrottstalanger har inga problem att ladda sitt varumärke, inte heller arvtagare med välbekanta efternamn som Sofia Schörling, Johan Qviberg och kronprinsessan Victoria.

”Men det har blivit viktigare att de också har kompetensen”, säger Sebastian Wettemark, ansvarig för talangundersökningen på Quicksearch.

Talanger med starka varumärken dras till företag med starka varumärken. Mobiltillverkaren Sony Ericsson är populärast bland både data/IT-studenter och teknikstuderande i senaste imageundersökningen från Universum. Moderkoncernen Ericsson är tvåa bland teknikerna och trea bland IT-studerande. Populariteten underhålls genom att Ericsson redan under skoltiden vänder sig till studenter och låter dem skriva examensarbeten och delta i olika projekt. Men det hindrar inte att nyutexaminerade studenter snabbt hittar något nytt. Det populära storföretaget med det starka varumärket blir en språngbräda ut i en intressantare värld. Toppstudenten Zheng Zheng skrev sitt examensarbete för Ericsson men lockades över till världens största investmentbank i London.

”Goldman Sachs samlar många drivna och intelligenta människor. Min närmaste chef har arbetat som volontär i Nicaragua och är utbildad advokat. Från första början fick jag mycket ansvar”, säger hon.

Zheng Zheng föddes i Kina och mellanlandar i Stockholm på väg till Peking där hon ska fira det kinesiska nyåret med sina föräldrar. I framtiden vill hon starta en investeringsfond riktad mot kinesiska teknikföretag som löser ekologiska och sociala problem i utvecklingsländerna. 26-åringens beslutsamhet är nästan självlysande:

”Investeringarna ska vara vinstdrivande och självfinansierade och ingen välgörenhet”, säger Zheng Zheng.

När konkurrensen om talangerna skärps måste även företagen vässa sina fångstredskap. Det räcker inte längre att sätta ut en platsannons eller ställa sig på Handelshögskolans årliga arbetsmarknadsdag. I dagens hårda kamp om talanger måste företagen själva söka upp ny personal, precis som de jagar nya kunder. Och förändrade attityder bland talangerna kräver förändrade erbjudanden från arbetsgivarna. De bästa medarbetarna är otåliga och måste ständigt matas med nytt tuggmotstånd för att inte se sig om efter något roligare. Den andra utmärkande egenskapen hos talangerna är deras vilja att kunna påverka själv, alltifrån företagets strategi till sina egna arbetstider.

Chefernas vanligaste misstag är att inte våga ge talangerna eget ansvar.

”Företagens personalpolitik måste vara modern och utvecklad – inte fungera som på de gamla träpatronernas tid”, svarar en vd i VA:s undersökning.

Talangerna värderar flexibla arbetstider högre än bonus. Vad ska göras och hur mycket tid det tar är en mer relevant fråga än om talangen jobbar hel- eller deltid. Sanna Kallur skulle aldrig ha tackat ja till jobbet på Ångpanneföreningens marknadsavdelning om jobbet inte matchade hennes träningskalender.

”Det vore fantastiskt om fler företag kunde anställa idrottare och vara flexibla. Det kan vara en bra investering för framtiden”, säger Sanna Kallur.

Många av supertalangerna är födda på 1980-talet, en generation av individualister men med stor omtanke för gruppen. Ett bra ”vi” förutsätter starka ”jag”, resonerar 80-talisterna.

Undersökningsföretaget Kairos Future kallar dem The Mewe Generation.

”Sverige har ett för stort kollektivt seende framför allt på arbetsmarknaden. Den tål inte sådana som sticker ut”, säger Annie Johansson.

I år kvalar för första gången biståndsorganet Sida in bland de tio mest populära arbetsplatserna för ekonomistudenter i Universums rankning.

Samtidigt har de amerikanska konsultfirmorna helt försvunnit från topplistan. Jämfört med 70-talisterna har 80-talisterna i mycket högre grad insett att det finns andra vägar än via konsultfirman för att komma dit de vill i livet. Framtidens konsultbyrå kanske är en grupp oberoende talanger som bildar ett nätverk där de får precis så mycket frihet, flexibilitet och inflytande som de önskar. Och där de slipper att sälja sin själ.

När en talang väljer att sluta är det smart att vara schyst. Anställningsavtal med konkurrensklausuler och beslagtagna datorer kan slå tillbaka hårt i framtiden. Sex av tio företag i Veckans Affärers undersökning säger att de genom att upprätthålla lojaliteten hos talangerna genom bra behandling också försöker skydda sig mot att talangerna tar med sig information till konkurrenter.

”Kanske kommer de tillbaka när de har skaffat sig andra erfarenheter, de stannar ju ofta kvar i branschen. Ju mer generös man är i sin attityd desto mer välkomna tillbaka känner de sig. Jag tror inte på att hålla fast medarbetare”, säger Marita Hellberg, personaldirektör på Ericsson.