Så vände Stena-vd:n skutan

Det hörs redan nere i maskinrummet. Motorerna hackar i gång och landgången dras in. Maskinisterna gör tecken till varandra. Så kommer det unisont: ”Happy staff, vi är.”

I fartygets barer radas paraplydrinkarna upp. Nöjda och lagom salongsberusade dunkar passagerarna varandras ryggar: ”Happy customers, vi är.”

När fartyget kommer tillbaka morgonen därpå och lägger till vid Masthuggskajen intill Stena Lines huvudkontor står en person på plan 5 och räknar passagerare och bilar. ”Happy owner, jag är.”

5 700 anställda, 17 miljoner passagerare och en ägare där uppe på plan 5 vid namn Dan Olsson. Aldrig Dan Sten Olsson, det används bara av den oinvigde.

Det är denna treenighet som Gunnar Blomdahl ska förvalta, smörja och utveckla.

Han blev vd för färjerederiet Stena Line 2003, men kom till företaget som marknadschef 1997. Då hade han varit chef för hotellen Panorama i Göteborg och Carlia i Uddevalla som planerades att bli en fullträff om Volvo hade fortsatt sin verksamhet i staden.

Nu har han fått andrum. När bokslutet snart läggs fram blir vinsten lite drygt 500 miljoner kronor. Skillnaden är himmelsvid. Det räcker med att säga att år 2000 blev förlusten 1,6 miljarder kronor och året därpå 600 miljoner kronor för rederiet.

”Hade Stena Line varit kvar på börsen hade det aldrig gått. Vilka aktieägare hade tolererat att ett företag som totalt hade gått med flera miljarder i förlust på sex år skulle investera sig ur krisen – med nya miljarder? Det skulle bara en stark ägare med en stark tro klara”, säger Gunnar Blomdahl.

Det behöver inte uppfattas som fjäsk inför plan 5. Tillsammans går vi igenom börslistan. Stena Line med en omsättning på drygt 9,5 miljarder kronor skulle ha hamnat på Large Cap-listan. Det är svårt att hitta en liknande omdaning. Kanske Ericsson när företaget befann sig i djup kris 2002 och samtidigt kunde genomföra emissionen på 30 miljarder. Ericsson och Stena Line, jämförelsen stapplar. Det är vi båda överens om.

Ericsson är en riksangelägenhet, Stena Line finns mestadels i göteborgarnas hjärta.

”Hos göteborgarnas finns en slags hatkärlek till oss.”

Blomdahl går fram till fönstret och pekar ned mot kajen. Det diskuteras på Avenyn och på Göteborgs-Postens sidor, säger han. Götatunneln är klar och leder numera bort trafiken från kajens närhet. Diskussionen går isär. Bygg bostäder, kontor och låt växter och buskar slå rot utmed vattnet, säger ena falangen. Stena Lines huvudkontor och Danmarkslinje skulle därmed få flytta på sig. Blomdahl tolkar stämningen hos den andra fraktionen:

”Jag tror inte att göteborgarna skulle må bra om de inte fick se fartyg komma glidande uppför Göta älv och lägga till här vid Masthugget. Försvann vi från stadsbilden finns inga rederier kvar. Och vilken sjöfartsstad kan bära det med fortsatt respekt?”

Det är kärleken till havet som gör sig gällande. Men varifrån kommer hatet? Det blir ett alldeles för starkt ord. Avund är riktigare.

Avund mot en familj som började med en enkel segelskuta i slutet av 1800-talet och som nu har byggt upp ett av världens största färje- och tankerrederier, ett fastighetsimperium, ett återvinningsföretag i Stena Metall och en börsportfölj till ett värde på 9 miljarder kronor. De som har  räknat på hela koncernen har det senaste året värderat härligheten till drygt 40 miljarder kronor och så bra som nu har det aldrig gått för Stenasfären. Det är klart att inte alla göteborgare gillar sig vid en jämförelse.

Då var det lättare för dem att leva på 1990-talet.

år 1988 hade Stena Line introducerats på börsen. Ingen har lämnat någon riktig bra förklaring. Kanske Stenasfären behövde få in pengar, kanske berodde det på ett senpubertalt trots från Dan Olsson mot sin far Sten A Olsson, som aldrig hade framstått som vän av allehanda börsindex.

Stena Line anlöpte Stockholmsbörsen 1988, noteringspriset var 83 kronor aktien. Ingen gjorde sig rik på den affären. Tretton år senare, eller 2001, köpte Dan Olsson ut företaget till 8 kronor aktien. Dyra förvärv i Storbritannien var en av orsakerna, en annan var en total missbedömning av EU:s hot om att ta bort taxfreeförsäljningen. Det blev en realitet 1999.

”Över en enda natt förlorade Stena Line över en miljard kronor i intäkter. En miljard.” Vid den här tiden var Gunnar Blomdahl chef för Stena Lines Tysklandstrafik. Den bestod av två linjer. Göteborg–Travemünde som var en renodlad fraktlinje, det vill säga bara lastbilar och deras trailers kunde åka med. Linjen Göteborg–Kiel, den klassiska weekendkryssningen för västsvenskarna, hade hundratusentals passagerare men ingen lönsamhet.

”Konceptet var helt fel. Vi strödde fribiljetter omkring oss. Varje passagerare som gick över landgången bar en förlust på runt 300 kronor med sig ombord. Det tappet skulle vi ta igen sedan.”

Det var rökigt och det var sprit under fötterna. Då kom förändringen.

”Vi skulle göra olönsamma passagerare lönsamma.”

Fribiljetterna försvann och Tysklandsfärjorna moderniserades. Men prata om manfall. Tidigare hade Tysklandsfärjorna haft cirka 900 000 passagerare om året. Med den nya affärsmodellen kom hälften, eller 450 000 passagerare. Då hade det som kallas flexibemanning införts. Cirka 800 anställda fick släppa ifrån sig sina fasta anställningar för att i stället anpassa sina arbetstider till passagerarantalet. Många försvann förstås till andra jobb.

”Visst framställdes jag som en buse bland de anställda, men det var det enda sättet att få tillbaka lönsamheten och kunna driva verksamheten vidare. Vad hade hänt på fartygen den dag taxfreeförsäljningen försvann?”

Förnyelsen genomfördes mellan 1998 och 2001. Kanske det var mitt i denna process som Dan Olsson bestämde sig för att köpa tillbaka Stena Line från börsen. Varför utsätta sig för spott och spe i tidningsspalterna för dåliga affärer när delar av färjerederiet såg ut att vända den trista utvecklingen? Varför inte förändra alla linjer och varför inte göra det på egen hand?
Modernisera fartygen, sälja gamla och köpa nya, låta passagerarna betala för sig, minska utbudet i  taxfreebutikerna och slippa cigarrettröken i gardinerna. Snyggt, propert och inkomstbringande.

Åren 2001 till 2003 kallas internt för överlevnadsåren. Då befann sig Gunnar Blomdahl i Dublin. 1 200 engelsmän, skottar, walesare och irländare lade armarna i kors för att invänta domedagen när Stena Line skulle sälja färjelinjerna till någon av konkurrenterna.

På Irländska sjön dominerade konkurrenten P & O Ferries. Rederiets omsättning var väsentligt högre än vad Stena Line åstadkom på de här rutterna. Nu, menar Gunnar Blomdahl, att Stena Line genom flera förvärv har passerat P & O Ferries såväl storleks- som omsättningsmässigt.  Fem linjer trafikeras från Storbritannien och över till Irland. Stena Line äger även några av hamnarna, en i Stranraer i Skottland, en annan i Holyhead i Wales och en tredje i södra Wales.

”Hamnarna är inte bara till för Stena Lines fartyg. Konkurrenterna är välkomna och det har visat sig att det har blivit en bra investering. Hamnavgifterna ger hela tiden stabila intäkter.”
Detsamma skulle kunna sägas om att Gunnar Blomdahl under sin tid på Irland och nu som vd har sett till att fraktfartygen blir fler. Eller att de så kallade ropaxfärjorna som transporterar både passagerare och frakt har byggts om och gett lastbilarna en fördel om utrymmet.
Bara för tre fyra år sedan utgjorde frakten cirka 30 procent av Stena Lines omsättning. Nu börjar den närma sig 50 procent.

”Det är förstås ett medvetet val. Livsmedel och andra varor måste transporteras även i dåliga tider. Det ger också stabila inkomster i tider då kanske konjunkturen inte är lika gynnsam som nu. Att det blivit ett lyckat drag mellan England och Irland beror förstås också på den exceptionella konjunktur som Irland haft i över ett decennium”, säger Gunnar Blomdahl.

Fram till slutet av 2002 blev han kvar på Irland. Då kallade Dan Olsson på honom och då återstår inga andra alternativ än att packa trunkarna och ge sig av. Tillbaka till Göteborg, tillbaka som vd.

Nu börjar den vackra linjen formera sig.
2000: En förlust på 1,6 miljarder.
2001: Förlust på 600 miljoner.
2002: Minus 50 miljoner.
2003: 15 miljoner i vinst.
2004: Lite drygt 100 miljoner i vinst.
2005: Linjen fortsätter upp, till drygt 250 miljoner.
2006: En vinst på drygt 500 miljoner kan redovisas.

Vad vet vi i vilken omfattning Gunnar Blomdahl har påverkat vinstutvecklingen? Eller ägaren Dan Olsson? Men det har i alla fall investerats 5–6 miljarder i nya fartyg och 800–900 miljoner för att rusta upp de fartyg som finns kvar. Och på det en ytterst gynnsam konjunktur, den får inte glömmas bort.

Men detta är nuläget – vad händer 2007 och åren därefter?

”Vi ska i alla fall inte söka oss till nya marknader. Vi blir kvar i norra Europa, trimma och förbättra verksamheten.”

I dag är 14 av 18 linjer lönsamma. Problemen finns över Nordsjön där Stena Line går från Holland och över till bland annat i Harwich i England.

Eurotunneln och lågprisflyget har förstört affärerna kring Nordsjön. Men går det dåligt är det klart att det ska satsas. Stenafilosofin gör sig åter gällande: investera när och där det finns problem.

I höstas beställdes två nya fartyg hos ett tyskt varv som ägs av det norska Aker Yards. Två miljarder styck för leverans till Nordsjöns farvatten 2010.

”Moderna fartyg gör att vi kommer att få tillbaka passagerarna. Jag tror att lågprisflyget till exempelvis London börjar förlora sin magi. Jag hör alldeles för många berätta om trista upplevelser på flygplatserna.”

Kanske får han rätt.

En ny marknad hade också kunnat uppenbara sig mellan danska Rödby och tyska Puttgarden. Det är en lång och lite krånglig historia som ibland avslutas med ett AB, ibland ett A/S men också ett enkelt AG. Bokstäverna får komprimera bolagsordningen i Sverige, Danmark och Tyskland.

Stena Line och familjen Olsson har i åtskilliga år velat komma över rederiet Scandlines. Det ägs av danska Trafikministeriet och tyska järnvägens Deutsche Bahn. Och länge av svenska SJ.

Det var SJ:s del i Scandlines som Stena Line fick köpa för sex år sedan. Med det förvärvet kom också linjerna Helsinborg–Helsingör och även trafiken från Trelleborg och vidare till Sassnitz, Rostock eller Travemünde in i familjen.

Rödby–Puttgarden, kanske den lönsammaste färjerutten i Europa, fick Stena Line bara längta efter. Men i höstas ändrade sig Trafikministeriet och Deutsche Bahn. Rödby-Puttgarden var till salu. Stena Line har varit med i budgivningen, som lär ha kommit upp till 1,2–1,3 miljarder euro. Enligt danska affärstidningar har även budsummor på 1,5 miljarder euro lämnats in.

”Vi har dragit oss ur. Vi lade oss strax intill eller strax över miljardstrecket. Men nu har det blivit för dyrt. De som är kvar måste spekulera i att bron aldrig byggs. Vi däremot utgår från att den finns där om 10–12 år.”

Nere vid kajen fotograferas Gunnar Blomdahl. Han går ombord på Stena Carisma, ett fartyg som skulle revolutionera färjetrafiken när den och ytterligare fyra fartyg lanserades i början av 1990-talet. HSS-fartyg kallas de. High Speed Service eller katamaraner går också bra – de är dubbelt så snabba som de traditionella fartygen. Fyra HSS:are byggdes i mitten av 1990-talet. Nu kommer åtminstone en av dem, Stena Discovery, att försvinna från Nordsjön. Hur det blir med de återstående är oklart. Det lär bero på oljepriset.

”Fartygen är förstås väldigt populära bland kunderna. Om de är dubbelt så snabba så förbrukar de också dubbelt så mycket bränsle. Och den mer­kostnaden kan vi inte ta ut på biljettpriset.”
Stena Line gör av med 4 miljoner fat eller 636 miljoner liter bränsle varje år. Visserligen av lågsvavlig kvalitet som alla andra fartyg som trafikerar EU:s vatten, men det kostar. Med ett mer normalt oljepris hade Stena Line ökat vinsten med minst 200 miljoner kronor i år, menar han.

”Stena Line säkrade långa terminskontrakt för flera år sedan och det har vi haft stor glädje av. Men de börjar löpa ut successivt och de som förnyas är förstås till väsentligt högre summor.” För ett år sedan anställdes tre energiexperter som nu går igenom fartyg för fartyg.

”Bara under den här tiden har vi kunnat spara över 60 miljoner kronor på deras förslag att byta till exempelvis mindre energikrävande propellrar.”

Så står han där på bryggan. Det skulle vara litet salta stänk i hårfästet för fotografiernas skull, men det börjar regna. Och senare ska Västsverige drabbas av översvämningar. Han säger att han inte har något emot om utsläppsrätter även kommer till sjöfarten.

Gunnar Blomdahls nätverk

Stenasfären
Varannan månad samlas Masthuggspojkarna i Coordination Group. Dan Olsson är med, liksom Ulf Ryder på tankerrederiet Stena Bulk och Anders Jonsson, vd för Stena Metall, och övriga koncernchefer i Stenasfären. Emellanåt kan förre Volvodirektören Lennart Jeanssen och numera Stenasfärens styrelseordförande titta in.

Förutom de dagliga affärerna kan diskussionen även ta filosofiska vändningar om hur varumärket Stena bör stärkas. Inga extravaganta satsningar får dock föreslås. Gunnar Blomdahl och hans vd-kolleger har rätt att investera 25 miljoner kronor utan att be om lov. För Dan Olsson vidgas förtroendet till 50 miljoner kronor utan att behöva fråga styrelsen.

Externa sfärer
Gunnar Blomdahl sitter också i advisory board för Malmö Aviation. Där träffar han bolagets storägare Per Braathen och andra i styrelsen som Johan Lundgren, vd för Fritidsresor och Jon Risfelt, rådgivare till Gambro och föreslagen till Teliasoneras styrelse.

I Business Chamber Network möter han SJ-chefen Jan Forsberg, Jörgen Lindegard, förre SAS-chefen men numera vd för danska ISS, ett världsomspännande tjänsteföretag.  Svenska Spels Jesper Kärrbrink brukar också dyka upp.

Sfärlöst
Om fartygen och hur de ska utvecklas träffar han Richard Nilsson, vd för inredningsföretaget Figura som också designar de nya fartygen så att folkströmmarna rör sig åt det håll som ökar intäkterna.

Advokaten Love Beck-Fries på Wistrands advokatbyrå är personen som Blomdahl gärna frågar till råds. För de mer branschnära frågorna slår han en signal till Redarföreningens vd, Håkan Friberg.